Деловой Стандарт

На вопрос о том, какие стили руководства вы знаете, наиболее частые ответы: авторитарный и демократический. Реже вспоминается попустительский, деспотический и т.д.

Типологий стилей руководства довольно много. Для нас с вами, как для руководителей, прежде всего имеет значение практичность этих типологий, возможность эффективного использования их в жизни.

Давайте разберем наиболее, на мой взгляд, практичную и эффективную типологию стилей руководства, предложенную К.Бланшаром в книге «Одноминутный менеджер».

Если присмотреться, то основные два вида действий эффективного руководителя – это командование (постановка задач) и поддержка (повышение мотивации и лояльности сотрудников).

Командные действия: четко разъяснять людям что, как, когда им делать, а затем четко отслеживать выполнение.

Поддерживающие действия: выслушивать людей, поддерживать и поощрять их усилия, вовлекать их в процесс выработки решения и т.п.

Если по одной оси мы укажем уровень «командования» в действиях руководителя, а по другой – уровень «поддержки», то мы с вами получим четыре основных стиля руководства:

Высокий уровень поддержки

Директивный стиль руководства предполагает высокий уровень командования и низкий уровень поддержки.

Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий.

Сотруднику сообщается его цель, сообщается, как должна выглядеть хорошо выполненная работа и называете подробный план действий

Наставнический стиль руководства предполагает высокий уровень командования одновременно с высоким уровнем поддержки.

Руководитель продолжает давать указания и пристально следить за выполнением заданий, но также объясняет свои решения, поддерживает инициативу, предлагает подчиненному высказать свои рекомендации, здесь возможно двухстороннее обсуждение, но итоговое решение принимает все же руководитель.

Поддерживающий стиль руководства предполагает высокий уровень поддержки при низком уровне прямого руководства (командования).

Руководитель содействует и помогает своим подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений.

Вы поддерживаете усилия своих подчиненных. Вы помогаете самим подчиненным находить решения, задавая вопросы, расширяя кругозор.

Делегирующий стиль руководства предполагает низкий уровень и поддержки и низкий уровень командования.

Руководитель делегирует подчиненным всю ответственность за принятие решений.

Какой стиль руководства является вашим любимым?

Какой стиль руководства, на ваш взгляд, самый лучший, самый оптимальный?

А теперь – правильный ответ!

Какого-то одного наилучшего стиля руководства – нет!

Ваш самый лучший стиль руководства – это Ситуационное руководство. Ситуационное руководство предполагает, что руководитель меняет стиль в зависимости от человека, с которым он работает, и в зависимости от конкретной ситуации.

Разные люди требуют разного подхода, разного уровня командования и поддержки. Это зависит от их компетенции и от их мотивации. Также и различные ситуации требуют от руководителя различного подхода.

А, следовательно, для того чтобы руководить максимально эффективно, руководитель должен умело использовать любой стиль руководства, независимо от того, какой из них для него наиболее любимый и привычный.

На моем авторском тренинге «Эффективного управления персоналом » тема стилей руководства является одной из ключевых. В процессе тренинга мы выясняем, как же определить, в какой ситуации и с какими сотрудниками какой стиль руководства лучше всего применять? Как подобрать оптимальный стиль для ваших конкретных сотрудников? Как сделать так, чтобы у нас было больше сотрудников, которым мы можем делегировать (об этом, как правило, мечтает каждый руководитель)?

Также на тренинге происходит отработка различных стилей руководства, чтобы каждый участник мог легко использовать тот или иной стиль в своем повседневном управлении.

В современном мире задача руководителя — организовать работу так, чтобы она подходила каждому отдельному взятому человеку, а людей нужно организовать так, чтобы каждый человек достигал на своем рабочем месте максимальной эффективности и производительности.

Автор: Ольга Паратнова

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО

20
октября
2014

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО. 4 СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Эффективная работа любого предприятия, компании или организации зависит от правильно принимаемых решений. Существует некоторое количество теорий, подходов и стилей, которые позволяют действовать оптимально в каждой конкретной ситуации.
Ситуационное лидерство — инструмент, позволяющий установить взаимосвязь между производительностью работника и его мотивацией.
От стилей руководства компанией, зависит очень многое. Это, скорее, аксиома. Мало кто возьмется с этим спорить. В зависимости от зрелости сотрудника руководитель выбирает один из четырех стилей управления: директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий.

Сотрудники, их развитие и рост становятся отправной точкой. Руководителю, который предполагает использование ситуативного лидерства в работе, необходимо провести анализ поведения подчиненного и на основе этого подобрать наиболее подходящий стиль руководства. В мире руководителя каждый сотрудник занимает конкретное место в иерархии роста. Уровень сотрудника — это соотношение профессионализма (что он может делать) и мотивации (что он хочет делать). Всего есть четыре уровня:

• ученик (мотивация: желает, умение: не умеет)
• новичок (мотивация: не желает, умение: не умеет)
• специалист (мотивация: не желает, умение: умеет)
• звезда (мотивация: желает, умение: умеет)

«Желает, но не умеет»
Это ученик-стажер, которому все интересно. Он только пришел в компанию и мечтает решать сложные задачи. Но для достижения результата ему критически не хватает знаний и практики. В этой точке развития находятся студенты, едва защитившие диплом. Ими движут амбиция и желание покорить мир.

Стиль управления: директивный

Как строить работу: приказывать — давать четкие и понятные инструкции, а потом контролировать их выполнение. С учениками важна дисциплина, поэтому опытные руководители сразу же строят жесткий процесс. Проблема в том, что работа по инструкции не учит сотрудника решать реальные задачи. Его нужно за руку вести на следующий уровень.

Пример: «К 15:30 жду от тебя структуру предложения, в 16:00 — обсуждаем правки, к 17:00 смотрим финальную версию, а в 17:20 отправляешь письмо с документом клиенту».

«Не умеет и не желает»
Самая опасная промежуточная точка в системе роста. Здесь находится сотрудник-новичок. Он еще не умеет систематически решать задачи и не знает, получится достигнуть результата или нет. Из-за этого он не уверен в себе. Ученик хочет работать в компании и расти, но ему нужна опора.

Стиль управления: наставнический

Как строить работу: учить. Страх ведет к снижению мотивации. Новички не могут работать сами, им нужно помогать. Толковые менеджеры придумывают, как их мотивировать, передают знания и контролируют достижение результатов. Но важно не переборщить с контролем: в новичках нужно развивать способность думать самостоятельно. Это занимает ценное время менеджера, зато интенсивно прокачивает сотрудника.

Пример: «Подумай, что мы можем им предложить. Набросай структуру коммерческого предложения к обеду, но предлагаю обсудить результат в 13:30, чтобы ты не зарылся».

«Умеет, но не желает»
Сюда заносим специалистов — самостоятельных и опытных сотрудников. Они постоянно учатся и уже могут систематически достигать результата. Но вот с желанием у них пока не все в порядке. Мотивацию нужно подтягивать.

Стиль управления: поддерживающий

Как строить работу: мотивировать. Не нужно контролировать каждый шаг, но быть в курсе основных контрольных точек не помешает. Важнее сфокусироваться на внутреннем настрое сотрудника — сейчас это единственное его слабое место.

Пример: «Для нас важно сделать им предложение до конца недели. Чтобы все прошло гладко, действуй как в прошлый раз — у тебя тогда вышло отлично».

«Умеет и желает»
Полноценная боевая единица — замотивированный и обученный сотрудник, который двигается к результату без участия руководителя.

Стиль управления: делегирующий

Как строить работу: довериться. Нужно отпустить сотрудника в свободное плавание — дать максимальную ответственность за результат, контролировать минимально и полагаться на компетентность. Сотруднику важно осознавать свою экспертность, поэтому лишнее внимание со стороны босса может его обидеть.

Пример: «Нужно сделать им предложение. До конца недели расскажи мне, о чем вы договорились».

Неверно выбранный стиль руководства никак не способствует развитию сотрудника. Скорее напротив — демотивирует его. Примеров таких компаний предостаточно. В таких случаях во главе стоит один лидер, не умеющий делегировать ответственность и выстраивать процессы взаимодействия. Он сам знает, как, когда и что делать. Он не стремится делиться своей ответственностью. Это может продолжаться достаточно долго и при большом запасе энергии руководителя не даст компании пойти ко дну. Но все же это путь в никуда.

Еще пример неудачного распределения сил и расстановки акцентов. Руководитель использует директивный метод управления вместо поддерживающего: дает четкие инструкции и вмешивается в каждый процесс. Излишний контроль еще больше демотивирует подчиненного. Он видит, что от него не ждут умения работать самостоятельно. В результате сотрудник не растет. Проигрывает и руководитель — вся ответственность концентрируется в его руках.
Примеров неверно выбранного стиля руководства может быть множество, но это плохие примеры. Для того, чтобы коммуникация с командой была отлажена, чтобы каждый чувствовал свою полезность и необходимость, следует регулярно отслеживать прогресс каждого сотрудника. Это позволит заметить его рост.

Важно выбирать тот стиль, который не навредит сотруднику и не навредит рабочему процессу. Это позволит и сотруднику развиваться и компании сэкономить время и деньги.

Ситуционное лидерство - Школа Менеджеров GRC

Как вы считаете. кто такой лидер что такое лидерство?

Лидер - это тот, кто ведет людей к определенным целям. Однако если брать любую организацию, то руководитель также ведет к целям, но тогда чем отличается лидерство от руководства? В чем разница между руководителем и лидером?

Лидер воодушевляет на подвиги. но руководитель тоже воодушевляет на подвиги. Лидер знает куда идти и зачем, но и руководитель тоже. В чем же разница, как вы считаете?

Я задам вам наводящий вопрос:может ли быть такое, что лидер не является руководителем, а руководитель не является лидером?

Лидер может быть неформальным, а руководитель формальным. Это действительно главное отличие. Идеальный вариант при этом, что руководитель является лидером. Но в чем же главное различие? Если говорить о том, что требования лидера могут быть формальными и неформальными,то требования руководителя обязательны к исполнению.

Лидер- это эмоциональная составляющая,это человек, который является образцом для подражания, которого выбирают как вожака, это тот, на которого равняются, он обязательно обладает харизмой. Это человек, которого выбирают, если можно так сказать, старшим в стае. Мы сегодня поговорим о лидерстве, о руководстве в стиле ситуационного лидерства. Я рассматриваю это так: лидер - это человек, который находясь на равных с подчиненным, использует принцип партнерства и одновременно является авторитетом и уважаемым человеком.

Давайте разберем, что же такое «принцип ситуационного лидерства» и как использовать этот механизм для повышения эффективности работы руководителя.

Первый постулат этого принципа: действительно важно то, что происходит в ваше отсутствие. Отличный руководитель тот, который сумел организовать работу так, что без него она идет также эффективно, а может даже и лучше. Обратите внимание, когда вы вне офиса, как часто звонит ваш телефон? Можете ли вы признаться себе, если вдруг сейчас вы уедете, будете вне зоны сети, то работа будет вестись также эффективно, как и при вас. Можете ли Вы, как руководитель, легко, свободно отлучиться, так чтобы с вами не было связи и подчиненные будут свободно и уверенно выполнять поставленные цели? Что важно в ситуационном лидерстве? Действительно важно только то, что происходит в ваше отсутствие. Об этом мы немного поговорим.

Давайте посмотрим, что такое стиль лидерства. Стиль лидерства — это ваша модель поведения в восприятии других людей. Давайте проведем тест: как вы считаете, какой стиль лидерства вы используете? Возьмем три стиля в классическом менеджменте. демократический, авторитарный, либеральный. Я предлагаю вам сделать тест самого себя, и оценить в процентах соотношение этих стилей в вашем собственном стиле руководства. Оцените, на сколько Вы считаете себя демократическим, авторитарным и либеральным.

Итак, это Ваша самооценка. а как вы думаете, как бы Вас оценили подчиненные? Предлагаю Вам сейчас задуматься и, может быть, повести опрос среди подчиненных, как они воспринимают Ваш стиль лидерства. Как вы считаете, от чего зависит стиль лидерства? Какой стиль применить?

Руководителю непроходимо быть гибким, иметь в арсенале все стили и использовать их в зависимости от уровня развития подчиненного и ситуации. Представьте себе, что в компании происходят серьезные изменения и руководитель выбирает демократический стиль. К примеру, когда нужно срочно что-то организовать, принять решение в критической ситуации, например пожар, а руководитель говорит: «Нам нужно разобрать, как мы будем выбираться». Конечно, звучит абсурдно. Если ситуация критическая, значит стиль лидерства — авторитарный. Руководитель берет на себя все функции, оперативно начинает управлять.

Давайте разберем зависимость стиля лидерства от уровня развития сотрудников.

Теория ситуационного лидерства базируется на определенных представлениях о людях. Важно принять для себя:

1. Люди хотят и могут развиваться. Когда Вы видите не выполнение плана, то этот постулат «люди хотят и могут развиваться» может быть поставлен под сомнение. Поэтому нужно принять его как аксиому. Если они не развиваются, то только потому, что не видят смысла, существуют демотиваторы, могут существовать эмоции, которые мешают сотрудничеству.
2. Лидерство - это партнерство. Управлять подчиненными важно используя авторитет и партнерские отношения. Это базовая установка «Со мной как с лидером все в порядке, я уважаю себя, я уважаю своих подчиненных».
3. Люди стремятся быть вовлеченными и информированными. Это о том, что у нас есть базовая потребность быть в группе, работать с другими людьми и получать необходимую информацию. Часто руководители недооценивают этот мотив, тем самым создают отрицательную мотивацию. Возникают недопонимания, домыслы, слухи, обиды. Информационная составляющая очень важна с точки зрения ситуационного лидерства и реализуется через обратную связь.

Купить запись вебинара

Для реализации ситуационного лидерства необходимы три навыка:

1. Диагностика - определение уровня профессионального развития сотрудника.
2. Гибкость — применение различных стилей лидерства.
3. Партнерство — достижение согласия с людьми о характере взаимодействия.

Ситуационное лидерство - это постоянный процесс, требующий использования всех этих навыков. Давайте разберем каждый из них.

Если говорить об уровне развития сотрудника, то он состоит из двух частей: компетентность и настрой. Компетентность состоит из двух уровней навыков: переносимые и непереносимые. Переносимые - это те навыки, которые могут быть воспроизведены из предыдущего опыта. Непереносимые- это то, чему его нужно будет научить. Настрой - это мотивация и уверенность.

И сейчас у вас есть возможность оценить все четыре составляющих Вашего подчиненного. Это переносимые навыки, непереносимые навыки, мотивация и уверенность. Сделаете оценку уровня ваших подчиненных. Диагностика — это навык который нужно развивать постоянно, чтобы его применение было быстро и легко. После того, как вы определили уровень развития, разберем варианты уровня развития могут быть. Для этого разберем схему: будем обозначать уровни развития сотрудников: D1, D2, D3, D4. От развивающегося до развитого. И мы будем брать два параметра: уровень настрой, уровень компетентности.

Уровень D1 характеризуется высоким настроем и низкой компетентностью. Новичок приходит на ваше предприятие: у него низкая компетентность и высокий уровень настроя. Преобладает уровень непереносимых навыков. Он не знает компанию, корпоративный дух, не знает ситуацию на рынке, но при этом, он воодушевлен, уверен, он готов идти на амбразуру. Уровень настроя, как уровень мотивации и уровень уверенности еще высокий.

Далее он начинает обручаться, начинает понимать, что много не знает, при этом уровень знаний повышается, но его осознанность того, что много не знает, снижает уровень уверенности. Он переходит на уровень D2 (средний). Появляется низкий настрой. Самая критичная точка, в которой у него пропадает мотивация. Первый запал приходит к завершению, уровень уверенности почти что нулевой. Ему необходимо пройти эту зону. И выйти в зону уверенного поведения.

Уровень D3, Средняя-высокая компетентность. Если сотрудник продолжает развиваться, а руководитель его развивает, он становиться более осведомленным, но при этом настрой все еще изменчив, потому что уровень мотивации и уровень уверенности все еще «плавает», что -то уже получается, что-то не получается, но уже начинает «вылезать из эмоциональной ямы» и приобретает больше уверенности, появляются признаки самомотивации.

Если руководитель умело управляет его настроем, то подчиненный переходит на другой уровень - уровень D4. Уровень высокой компетентности и высокого настроя. Это люди-«звезды». На уровне D4 очень сложно удержаться, потому что развития в этой области нет. Уровень D4 -это промежуточная станция. Что делать, что бы ваша «звезда» не погасла? Как управлять подчиненным на этом уровне?

Повышать уровень сложности задач, и тогда уровень D4 автоматически превращается в уровень D1: у него высокий настрой, но низкая компетентность, вы можете его перевести на новый уровень настроя, тем самым управляя развитием подчиненного. Но помните, что за уровнем D1 идет уровень D2. Руководитель должен быть готовым к тому, что б этот цикл проходить постоянно. Необходима гибкость в стилях лидерства.

Для того, чтобы грамотно управлять подчиненным, нам необходимо пронимать потребности подчиненного. Давайте посмотрим, что касается ситуационных переменных, что влияет на управление подчиненными:

1. Организационные переменные: корпоративная культура, совокупность изменений и стабильности, ожидание коллег и начальства, текущий уровень исполнения задач. Это то, что необходимо учитывать при выборе стиля управления.
2. 2. Переменные цели: временные рамки,важность/серьезность, сложность, уникальность.

Необходимо также учитывать лидера и переменные подчиненных.

1. Переменные лидера: компетентность, настрой/самоотдача, личные предпочтения. Это то, что влияет на выбор стиля лидерства.
2. Переменные подчиненных: компетентность, настрой/самоотдача, личные предпочтения.

С одной стороны, подчиненному хорошо, потому что он может быть управляемым, лидеру же приходится самостоятельно производить настрой, самостоятельно отслеживать какой стиль лидерства является ведущим. У подчиненного все проще, для него важно отслеживать компетентность, настрой, самоотдачу, а так же личные предпочтения подчиненного. В случае, когда лидер является авторитетом, то он, учитывая возможности и способности подчиненного, очень легко может подстроиться под стиль взаимодействия.

Следующий момент, который необходимо учитывать — это гибкость. Гибкость- это способность комфортно использовать различные стили лидерства. Представьте, что вы пошли в душ, есть кран с горячей и кран с холод водой, вы решили согреться добавляете горячей воды, так же происходит, если брать авторитарный и демократический стиль, потому что в данной теории ситуационного лидерства мы берем два чистых стиля и начинаем их между собой смешивать.

Способность умело использовать различные стили лидерства является важным навыком руководителя, фактически самым важным. Обеспечивать эффективность управления подчиненным. Важно научиться делать это быстро и четко проводить диагностику. Если говорить о директивном поведении, то вы делаете структурирование,даете четкую структуру, организовываете работу подчиненного, обучаете его, контролируете исполнение и выполнение. Директивные поведение характеризуется четырьмя пунктами: структурирование, организация, обучение, контроль.

Купить запись вебинара

Если говорить про поддерживающие поведение, то у него есть следующие функции — поощрение, объяснение «почему», способность слушать, умение задавать вопросы. Руководитель должен одновременно быть и тренером, и консультантом. Если все это представить в виде матрицы, то первый стиль, который называется S1 – директивный стиль.

Вам необходимы максимальный контроль, максимальная обратная связь, максимальное обучение. максимальная организация. Время, которое уделяется подчиненному, лучше использовать на обучение. Таким образом, возникает эффективность в управлении. То время, которое вы общаетесь с подчиненным, вы даете ему то, что нужно ему, он, как на уровне D1, нуждается в инструкциях и обучении. А настрой у него есть у самого.

Если говорить об уровне S2. то здесь директивность и поддержка все еще высокая. Уровень S2 называется «наставнический стиль». Здесь руководителю нужно все искусство управления, быть одновременно твердым и поддерживающим. Максимальная директивность, обучение, контроль и одновременно высокий уровень поддержки, похвала. И часто провал у руководителя происходит именно здесь.

Уровень S3 - директивность будет низкая, а поддержка все еще высокая.

Уровень S4-директивность будет низкая, и поддержка будет низкая.

Если посмотреть схему в целом, можем заметить переход из одного в другой стиль. Это словно шар, который катится, где происходит смена стилей.

Во всех четырех стилях руководитель ставит цели и стандарты работы, осуществляет контроль за исполнением работы, дает обратную связь. Три функции руководителя, которые не зависят от уровня развития сотрудника. Меняется количество директив и поддержек, объем контроля, вовлечение сотрудника в процесс принятия решений.

Давайте рассмотрим еще один момент, какой же выбор есть у руководителя:

1. Правильный стиль лидерства - ориентированный на уровень развития подчиненного, либо ситуацию.
2. Чрезмерное руководство при авторитарном стиле.
3. Недостаточное руководство при демократическом стиле.

Последствиями недостаточного руководства могут могут стать ситуации, при которых сотрудники проваливают работу, работа выполняется не так, как вы ожидали. Вы просто не проконтролировали. В следствии чего, сотрудники чувствуют себя брошенными, не происходит профессионального развития и построения навыков, чувствуют разочарование и обиду. Итог: менеджер вынужден «разгребать» последствия и делать работу сам. Соответственно, недостаточное руководство приводит к стрессу и демонетизации и руководителя и подчиненного.

Последствия чрезмерного руководства: опасность «не увидеть леса за деревьями», в ваше отсутствие работа не выполняется. Сотрудники во всем зависят от вас. Не происходит профессионального развития, подчиненные чувствуют злость и обиду, тратят энергию на то, чтобы избавиться от вашего контроля. Менеджер чрезмерно загружен, находится в стрессе, делает то, что не сделали сотрудники в его отсутствие.

Если вы хотите быть успешным выбор только один - нарабатывать навыки и умения смешивать стили и применять их в зависимости от уровня подчиненного.

И третий пункт, который необходим при управлении сотрудниками - партнерство. Достижение согласия с вашими сотрудниками о стиле лидерства для достижения целей компании и личных целей.

Рассмотрим следующие индикаторы падения настроя:

• участившееся отсутствие на работе;
• негативное отношение к компании, коллегам и менеджеру;
• человек все время жалуется;
• человек все время жалуется;
• результаты работы не всегда последовательные;
• сотрудник больше времени проводит за общением с коллегами;
• частые опоздания на работу;
• не укладывается в установленные сроки;
• многое пытается сделать в последний момент;
• отказывается под разными предлогами от работы.

Как управлять регрессом?

1. Хорошо подготовьтесь к беседе. Начните со стиля S3.
2. 2. Если проблема производительности и настроя не устраняется, переходите на стиль S2, меняя цель и используя директивный метод.
3. 3. Уделяйте больше времени наблюдению за работой и ее мониторингу. Чаще используйте обратную связь о показателях труда.
4. 4. При необходимости, опишите отрицательные воздействия низкой производительности, если такой период не проходит.

В заключение хочется пожелать вам удачи и умения эффективно управлять подчиненными.

Смирнов Олег
Тренер Центров Взаимоотношений GRC

Теория ситуационного руководства Херсея и Бланшарда и теория путь-цель

Оригинальную теорию руководства предложили американские исследователи П. Херсей и К. Бланшард. Она также принимает во внимание ситуационную теорию из-за того, что та фокусируется на лучшем стиле руководства для данной ситуации. Херсей и Блан­шард обращают внимание на зрелость подчиненных - т. е. на их готовность принять ответственность за свое поведение. Здесь подра­зумеваются как их знания и умения, так и готовность к работе без указаний других людей. Эффективные руководители, согласно дан­ной теории, способны регулировать свой стиль таким образом, что­бы согласовывать потребности своих подчиненных в руководстве так же, как и их потребности в эмоциональной поддержке. Эти две величины рассматриваются в теории как независимые переменные.

Соединение высоких и низких уровней каждой величины пред­ставляют четыре различных типа ситуаций, каждая из них ассоции­руется с наиболее эффективным стилем управления. Лучшим способом является передача (делегирование) подчиненным части ответственности за принятие и осуществление решений. В левом верхнем углу рисунка дана ситуация, в которой подчиненные спо­собны, но не расположены к выполнению своей работы и нуждают­ся в эмоциональной поддержке для этого. Партисипативный стиль руководства (стиль участия, от английского слова participate - уча­ствовать) подходит к данной ситуации, поскольку он позволяет под­чиненным разделять свои идеи с руководителем, повышая таким образом свою мотивацию к выполнению работы.

В следующей ситуации подчиненные не способны и не располо­жены к выполнению работы. Они нуждаются в руководстве по вы­полнению задания и в эмоциональной поддержке. Он известен как «продажа» и здесь является наиболее подходящим. Этот стиль вклю­чает объяснение решений и обеспечение возможностей для их вы­полнения. Наконец, в нижнем правом углу рисунка представлены ситуации, в которых подчиненные не способны, но расположены к принятию ответственности за свои действия. Они заинтересованы в работе, но не имеют соответствующих способностей. В подобных ситуациях людям необходимо дать подробные инструкции и следить за их выполнением.

В соответствии с этой концепцией руководители должны обла­дать следующими способностями:

1) определять ситуацию, в которой они находятся;

2) выделять наиболее подходящий стиль управления;

3) внедрять решение.

Так как ситуации, перед лицом которых стоят руководители, могут постоянно изменяться, руководители должны своевременно реагировать на них, обращая особое внимание на потребности под­чиненных в указаниях и эмоциональной поддержке. Поступая по­добным образом, руководители повышают эффективность своего управления.

Предположим, вы опросили 100 человек, чтобы выяснить, чего они ожидают от своих руководителей. Какие бы ответы вы получи­ли? Хотя такие ответы и различались бы, но можно было бы выделить повторяющуюся в тех или иных формулировках мысль: «Я ожидаю от своего руководителя помощи в достижении целей, которые мне кажутся важными». Именно эта идея играет ключевую роль в теории руководства «путь-цель\» Р. Хауса. В этой теории ут­верждается, что подчиненные будут положительно относиться толь­ко к тому руководителю, который поможет им достигнуть постав­ленных целей путем прояснения фактических шагов к их достиже­нию. То есть эффективный руководитель объясняет подчиненным, что им необходимо сделать для достижения желаемых результатов, и помогает им достигнуть их. Согласно этой теории действия руково­дителей, которые помогают прояснить суть заданий и уменьшают или полностью уничтожают возможные препятствия для их выпол­нения, повышают восприятие заданий и улучшают их исполнение, т. е. такие руководители будут признаны подчиненными и вознагра­ждены за свои действия. Хаус полагает, что в подобных условиях удовлетворение от работы, мотивация и фактическое выполнение заданий будут повышаться.

Но каким образом руководители могут этого достигнуть? Тео­рия соотношения «путей» и «целей» предполагает, что руководители могут опираться на четыре основных стиля:

- инструментальный (направляющий) подход, базирующийся на обеспечении специального направления, установлении распи­сания и правил работы;

- стиль поддержки, сосредоточенный на установлении хороших отношений с подчиненными и удовлетворении их потребно­стей;

- поощряющий участие: руководители советуются с подчиненны­ми, вовлекая их в процесс принятия решений;

- ориентированный на достижение: руководители ставят доволь­но жесткие цели перед подчиненными и ищут пути увеличе­ния производительности.

Согласно теории эти стили не являются взаимоисключающими, т. е. один и тот же руководитель может использовать их в разное время и в разных ситуациях. Действительно, такая гибкость являет­ся одной из важнейших черт эффективного руководителя.

Какой же из этих стилей является наилучшим в той или иной ситуации? Ответ зависит от двух ситуационных факторов. Во-пер­вых, выбор стиля определяется личными качествами подчиненных. Например, если они обладают высокими способностями, инстру­ментальный стиль управления необязателен, наиболее предпочти­тельным будет стиль поддержки. С другой стороны, если подчинен­ные имеют слабые навыки, инструментальный стиль будет лучшим, люди со слабыми способностями нуждаются в управлении для дос­тижения своих целей. Люди же с большой потребностью в принад­лежности (т. е. те, кому необходима дружеская поддержка других людей) предпочитают стиль поддержки или поощряющий участие. Те, кому необходимо прежде всего достижение целей, предпочитают руководителя, ориентированного на достижения.

Во-вторых, стиль руководства зависит также от требований и воздействий внешней среды. Например, теория соотношения спо­собов и целей устанавливает, что в случаях, когда задания не струк­турированы и не определены, инструментальный стиль руководства будет лучшим, так как людям постоянно требуется прояснение на­правления их деятельности. Однако когда задачи структурированы и определены, такое руководство может быть расценено подчиненны­ми как чрезмерный контроль со стороны руководителя (рис. 10, где обозначены эти аспекты теории соотношения пути и целей).

В соответствии с этой теорией, понимание служащими того, что руководители помогают им достичь поставленные цели, повышает мотивацию подчиненных и их удовлетворение от работы. Это пони­мание поощряется, когда стиль руководителя соответствует потреб­ностям и личным качествам подчиненных (т. е. уровню их знаний) и факторам рабочей среды (т. е. потребностям, необходимым для выполнения задания).

Теория соотношения «путей и целей» была подвергнута практи­ческой проверке в нескольких исследованиях. В целом результаты соответствуют основным предположениям теории, хотя и не всегда. Таким образом, в настоящее время теория соотношения «путей и целей» является еще одним подходом обеспечивающим более глу­бокое понимание управления и факторов, определяющих степень успеха руководителей в роли лидеров.