Образец план развития отдела продаж

В случае отсутствия project-менеджера его функции делает технический ассистент. В итоге их клиенты или работают практически что в ноль, или приносят убыток компании. Эти роли могут быть оформлены в группы, могут работать в общем конвейере, а могут заключаться всего только в одном человеке.

Содержит типовой бланк, пример, эталон, типовую форму плана продаж. Все должно зависеть от способности масштабирования бизнеса, его производственных мощностей, объема общего пирога на рынке и места компании на рынке. практически запланированная работа по этим фронтам и есть план развития отдела продаж.

Материал является пояснением и дополнением к статье рекомендательное. Тогда необходимо выяснить не только планы, но и бизнес-процессы, в рамках которых достигаются эти планы. Планирование и создание новейшей структуры отдела продаж.

Отделов продаж оптовые, корпоративные и розничные. 2-ой принципиальный аспект соответствие составляемого бюджета компании общему плану продаж.

Обычно план продаж состоит из 2 главных частей плана продаж и плана работ. Групп (прогноз продаж, план развития клиентов) явны и прогнозируемы.

В итоге по каждому сопернику определяется, в чем ваша позиция посильнее, чем его. Разработка стратегии развития продаж, построение действенной.

найти и при необходимости согласовать с директором иили начальником подразделения предполагаемый интервал доходов служащих. употребляется при личной встрече с клиентом, отсылается по факсуe-mailc курьером по согласованию с клиентом. План помогает сотруднику сосредоточить.

План развития отдела продаж составляется на базе текущей инфы об отделе. Минус в том, что по новым условиям они не достаточно что получат сверх оклада. нередко встречающиеся возражения клиентов и типовые ответы на их.

Формулировка и оценка альтернатив развития отдела в критериях. Вы бросаете своим бойцам вызов покажите, что вы вправду крутые перцы! отменно выполнить план продаж трудно на всех шагах работы отдела.

Как создать отдел продаж с нуля? Управление маркетингом и продажами

Как создать отдел продаж?

Если вы производите товары или услуги, то от того, как быстро они будут реализованы, зависит не только успех компании, но иногда и сама возможность существования вашего бизнеса. Давайте рассмотрим цепочку «Закупка – Производство – Продажи – Потребители». Последние, оплачивают товары и услуги, обеспечивая тем самым возможность фирме приобретать сырье, материалы, комплектующие и создавать добавленную стоимость для генерации прибыли и покрытия текущих затрат. И чем короче цикл оборота денежных средств и товаров (Деньги-Товар-Деньги), при заданной норме рентабельности, тем успешнее бизнес. Отдел продаж в этом играет ключевую роль.

Отдел продаж взаимодействует с конечными потребителями, и его сотрудники прямо влияют на результат работы всего коллектива. От работы торгового персонала зависит очень многое: купят ли клиенты товар, сколько, вернутся ли снова в компанию, какое будет сформировано впечатление о компании и т.д. Продавцы формируют бюджет доходов. Конечно, важны многие другие факторы: цена, качество товара, место продаж, ассортимент, реклама, сервис и другие составляющие. Но я хочу рассказать о процессе создания отдела продаж и управления продажами, как системой - четкой, понятной, контролируемой, управляемой, надежной, развивающейся. Такую систему руководители компании могут построить самостоятельно, что в части случаев и происходит. «Самостроем» можно заниматься многие годы, идти путем проб и ошибок, "набивать шишки", "ставить компрессы" и "принимать пилюли". Рано или поздно, приходит время такой отдел перестраивать, но делать это сложно, дорого и процесс реорганизации отдела продаж проходит весьма болезненно для компании.

Чтобы организовать отдел продаж с нуля и "не наломать дров", лучше обратиться к профессионалам в нашу консалтинговую компанию, или аналогичную и гарантировано получить «нужных» и «правильных» людей, бизнес-процессы, регламенты, документацию, систему контроля и оценки персонала.

Иные скажут – услуги консультантов стоят дорого. Да и продавать мы можем сами. Есть ниша, в которую компания вошла не случайно. Мы всех знаем и знаем, что нужно делать. Все будет хорошо. Клиентская база вырастет, доходы пойдут в гору. Сплошной оптимизм и позитив! И это прекрасно. Но знать путь и пройти его - не одно и тоже.

Давайте поговорим о том, с какими проблемами столкнется руководитель компании, решивший самостоятельно построить отдел продаж с нуля .

1. Нужно четко понимать кому, что и по какой цене продавать. Это маркетинговая задача. Ее решение не касается предмета данной публикации но, не решив ее, браться за построение отдела продаж не стоит. Это принципиально важно!

2. Оценить свои возможности и рассчитать ресурсы :

а) Финансовые возможности

• единовременные: инвестиции в организацию рабочих мест, покупку компьютеров, приобретение СRM системы, средств связи, офисной мебели, переустройство сети и т.п.;
• условно постоянные: оклад, связь, Интернет, компенсация транспортных расходов и других дополнительных выплат;
• условно переменные: проценты с продаж, налоги, бонусы клиентам и другие коммерческие расходы, связанные с реализацией.

Планируя бюджет на организацию отдела продаж, следует понимать, что план прихода денежных средств на этапе старта продаж исполнять весьма сложно. Очень много переменных, которые не зависят от внутренних процессов компании. На результат работы оказывают влияние конкуренты, клиенты, покупатели. Система продаж имеет определенную инертность и лучше перестраховаться. Менеджер по продажам эффективно работает через 3-4 месяца, после прихода в компанию.

б) Производственные возможности на запланированный объем продаж;

в) Возможности по ведению складских операций – прием, хранение, обработка, сбор и отгрузка продукции;

г) Возможности по осуществлению доставки заказов клиентов в соответствии с политикой клиентского сервиса компании;

д) Возможности по размещению персонала отдела продаж и создание условий выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей;

е) Временные ресурсы. то есть время, которое необходимо изыскать руководителю на построение отдела продаж, организацию взаимодействия и т.д.

Принятый в компанию персонал не должен себя чувствовать брошенным на выживание. Люди смогут эффективно работать и быстро адаптироваться в компании, если будет поддержка руководителя и все поставленные вопросы найдут быстрое решение. Случается так, что вместо того, чтобы выполнять обязанности по своей функции, торговый персонал начинает работать за логистов, бухгалтеров, маркетологов, юристов, экспедиторов, курьеров и т.д. На выполнение своей работы времени остается совсем мало; к руководителю не подступиться, поплакаться о проблемах не кому. Как результат – сложившаяся система взаимоотношений и традиций не позволяет нормально развиваться новому подразделению, да и хорошо обученный торговый персонал в такой обстановке удержать буде крайне сложно. Нужны полномочия для решения вопросов на стыке всех подразделений и служб и постоянный контроль над внедряемыми процессами.

3. Определиться с количеством необходимого персонала .

Большое количество менеджеров по продажам продадут все, что есть в компании, включая директора. А недостаточное, будет тормозить продажи, и замораживать на складе готовой продукции деньги компании. И это не единственный аргумент. Много людей дорого стоят. Неотточенные процессы ведут к низкой эффективности и т.д. Лучше, если будет обоснованный план-график развития организационной структуры. Плановое наращивание численности персонала, является наиболее разумной тактикой.

4. Продумать и формализовать организационную структуру.

Кто и кем будет управлять, какая иерархия подчиненности? Кто и за что будет отвечать, какие будут должностные обязанности, как распределятся зоны ответственности и полномочий?

Этот пункт важен, так как затрагивает функциональные обязанности тех сотрудников, которые прямо были вовлечены в процесс продаж. Ведь раньше компания вела реализацию продукции, и кто-то выполнял обязанности продавцов. Они, скорее всего, были размыты по нескольким сотрудникам. Теперь предстоит решить, кто кому и что передаст, в какой последовательности, в какие сроки. Как компенсировать передачу этих функций и чем занять высвободившиеся временные ресурсы? Важно избежать дублирования функций, а так же потери части функций.

5. Построить функциональную структуру. Организовать бизнес-процессы, систему взаимодействия с другими подразделениями и систему контроля, регламентировать их. Разработать KPI (ключевые показатели эффективности) или нормативы.

Стандартизация и формализация работы очень важна, так как они позволяют управлять качеством всех процессов: составить коммерческое предложение, подписать типовой договор или дополнительное соглашение, подготовить отчеты и т.п. Регламенты придают устойчивость бизнесу и делают его простым и понятным.

6. Кроме стандартов и регламентов должна быть внедрена система контроля. Классическое решение CRM система. Она позволяет менеджерам по продажам четко выполнять свои обязанности, грамотно взаимодействовать с клиентами, а руководители получают возможность анализировать действия менеджеров и клиентов, формировать отчеты и управлять продажами.

7. Осуществить подбор персоналав отдел продаж. продавцов, менеджеров по продажам, консультантов, мерчендайзеров, супервайзеров, руководителя. Количество и номенклатура должностей будет зависеть от структуры отдела. Об особенностях и алгоритме подбора персонала, сколько на это уходит времени и ресурсов, я писал в статье «Как работает рекрутер ».

Руководитель компании, принимающий решение о самостоятельном развитии отдела продаж должен знать порядок цифр: на одну вакансию рассматривается до 40 резюме, отбирается 10 для телефонного интервью, около 4-6 интервью проводится лично, из которых по отобранным кандидатам принимается решение. Вероятность не угадать с кандидатом тем выше, чем ниже квалификация интервьюера. Если мы ищем хорошо подготовленный торговый персонал, с ним нужно говорить на языке продавцов, иметь экспертную власть и хорошо разбираться в предмете продаж.
Так же есть много других подводных камней, например, можно нанять руководителя отдела продаж, прекрасно знающего теорию продаж, но с явными проблемами в управленческих компетенциях и личностными дефицитами, или хорошо обученного, но «выгоревшего» продавца. Такие кадры привнесут только вред компании и не обеспечат рост продаж .

8. Крайне важно определиться с квалификационными требованиями к персоналу и критериями оценки труда. Нельзя основываться на субъективных оценках (нравится/не нравится, хороший/плохой и т.д.). Прописанные показатели эффективности, сроки, цели, планы, задачи - позволят снять вопросы прохождения испытательного срока и оценки сотрудников. Квалификационные требования. позволят быстрее осуществлять поиск сотрудников и отсеять тех, кто этим требованиям не соответствует. В дальнейшем будет проще построить эффективную систему корпоративного развития и обучения персонала, внедрять стандарты, управлять системой качества и т.д.

9. Принять решение о том, как мотивировать торговый персонал. оклад, бонусы, процент от выручки, процент от валовой прибыли, компенсации, бенифиты и т.д. Нужно иметь четко сформулированное решение о системе выплат. Изучить рынок труда региона, получить информацию о системах мотивации отдела продаж конкурентов.

10. Интегрировать найденный персонал в компанию, провести адаптацию. Опасность в том, что не всякий новый сотрудник придет решать проблемы или даже их озвучит, тем более, если генератором этих проблем является авторитетный руководитель или сам директор. Роль консультанта в этой ситуации бесценна. Есть возможность не только идентифицировать проблему, но и быстро, без потерь ее решить.

11. Встроить персонал отдела продаж в существующие и вновь образованные бизнес-процессы.

12. Организовать взаимодействие между подразделениями и специалистами.

Опыт наших консультантов по реорганизации отделов продаж показывает, что руководители многих компаний могли бы избежать допущенных ошибок, сэкономить время и деньги, если бы не изобретали колесо, а пользовались услугами профессионалов. Построение отдела продаж и управление продажами. такой же сложный и специфический бизнес, как производство, бухгалтерский учет, логистика, IT и др. Специалисты консалтинговой компании Кватрум решают любые задачи: построение отдела продаж с нуля. реорганизация существующего отдела продаж. увеличение продаж. управление продажами, подбор и обучение персонала, планирование и контроль.

Если вы решили пройти этот путь самостоятельно, желаем успехов! Наше предложение всегда в силе.

Специалисты консалтинговой компании "Кватрум" готовы дать отдельные консультации по комплексу вопросов в области организации продаж. Специально для вас нами разработаны программы поддержки развития малого и среднего бизнеса Sales-Consalting и On-line Консалтинг .

Составляем план развития

РАНО ИЛИ ПОЗДНО НАСТУПАЕТ МОМЕНТ, КОГДА ВЕДЕНИЕ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА НА ПРЕЖНЕМ УРОВНЕ СТАНОВИТСЯ НЕВОЗМОЖНЫМ. И ТОГДА РУКОВОДИТЕЛИ НАЧИНАЮТ ЗАДУМЫВАТЬСЯ О ДАЛЬНЕЙШЕМ РАЗВИТИИ СКЛАДА. УСТРАНИТЬ СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И НЕ ПРИОБРЕСТИ НОВЫЕ В УСЛОВИЯХ БОЛЕЕ КРУПНОГО ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ ПОМОЖЕТ ПРАВИЛЬНО СОСТАВЛЕННЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ СКЛАДА

Любое развитие начинается с неудовлетворенности текущей ситуацией. Именно это является исходной точкой планирования. Однако неудовлетворенность сложившимся в работе склада положением необходимо четко обосновать, определить конкретные причины, которые ее вызывают. Как правило, они носят естественный характер и связаны с развитием бизнеса компании. Разберем пример из практики (см. таблицу). Вначале необходимо было определить основной список проблем в работе складского комплекса, которые тормозили работу не только самого подразделения, но и развитие всей компании. Затем предстояло определить цели.

Цели могут быть первоочередными и перспективными. К первоочередным следует отнести устранение проблем, выявленных в ходе внутреннего аудита. К перспективным - решение задач по внедрению автоматизированных систем учета, техническому переоборудованию складского комплекса.

Таким образом, в рассматриваемом примере план развития склада состоял из двух разделов. В первом разделе были намечены:
1) поэтапные действия по устранению выявленных в ходе внутреннего аудита проблем;
2) программа подготовки логистического комплекса к достижению перспективных целей. Во втором разделе плана указывались шаги по поэтапному переходу от существующих модели организации бизнес-процессов и технического оснащения к новым. После проведения всей аналитической и подготовительной работы по перспективам развития конкретного складского комплекса был определен следующий алгоритм действий (см. врезку "Алгоритм: планируем развитие склада"). Перечисленные во врезке шаги в свою очередь могут быть разбиты на отдельные этапы, становящиеся в плане пунктами. Каждая компания, исходя из имеющихся условий, разумеется, определяет свои пути решения поставленных задач. Важно помнить, что в плане развития каждый последующий пункт должен быть логическим продолжением предыдущего. Более того, поэтапное движение к определенным в плане результатам требует проработки индивидуального алгоритма действий по переходу на новые бизнес-процессы. Само же построение "склада будущего" должно базироваться яг том лучшем, что уже было достигнуто компанией в этом направлении.

ТАБЛИЦА. ПРЕДПОСЫЛКИ СОЗДАНИЯ НОВОГОПЛАНА РАЗВИТИЯ СКЛАДА

Интенсивное развитие бизнеса

Нехватка складских площадей

Увеличение числа клиентов

Потребность в повышении скорости комплектации заказов, их доставке при непременном сохранении качества собранного заказа

1. Нехватка складского оборудования. 2. Потребность в его замене на максимально соответствующее размещаемым грузам и товарам

Внедрение новой ERP-системы

1. Повышение требований к уровню квалификации персонала, в частности компьютерной грамотности, а следовательно, решение HR-менеджерами вопросов о затратах на обучение персонала / постепенной ротации кадров/ привлечении новых специалистов. 2. Пересмотр существующих бизнес-процессов и введение новых

АУДИТ Аудит существующего положения вещей внутри компании - это первое де ло при планировании, хотя решиться на его проведение руководителям не всегда легко. Ведь выявленные пробелы и недостатки в организации работы различных подразделений заставляют задуматься о правильности выбранной руководством политики. Не если решение о необходимости реорганизации работы складского комплекса уже принято, то без такого важногс шага, как аудит, не обойтись.

Несмотря на то что поставлена задача оптимизации работы складского комплекса, аудиту должна быть подвергнута работа всех подразделений компании. Ведь складской комплекс не функционирует сам по себе, и его работа целиком и полностью зависит от правильной организации процессов закупок и продаж. А значит, необходимо проанализировать обоснованность закупок, их стабильность и планомерность. Ведь от того, насколько грамотно спланирован этот процесс, зависит состояние склада: его наполняемость (способность склада принять определяемый отделом закупок объем товарного запаса), способность обслуживать имеющийся товарный запас и обеспечивать отгрузку товара клиентам.

Деятельность отдела закупок в этой части неразрывно связана с анализом продаж. Планирование работы двух отделов должно быть согласованным. Любой сбой сразу же скажется на работе склада: затаривание неликвидным товаром, низкий уровень доступности товара (наличие товарного ассортимента не в полном объеме). Все это может повлечь неудовлетворение спроса и потерю клиентов.

Так как речь идет о внутреннем аудите, то при его проведении силами своих же сотрудников велика вероятность появления у них желания "перевалить воз проблем" на другой отдел и наоборот - в своем отделе "копать" неглубоко. Поэтому для такой работы правильнее всего пригласить стороннюю организацию. После аудита должна быть представлена реальная картина существующего положения дел в компании в целом с указанием узких мест в работе каждого подразделения. На этом материале и должна строиться первая часть плана. Какой она будет, зависит от состояния дел на текущий момент, а также от перспектив развития и стратегии компании.

Каждый пункт плана должен быть направлен на достижение поставленной цели - получить складской комплекс, оборудованный современной погру-зочно-разгрузочной техникой и оснащенный складским оборудованием, отвечающим условиям хранения и обработки хранящихся товаров с введением автоматизированного учета товародвижения.

Разберем процесс планирования на конкретном примере из практики. Отдел закупок не всегда выдерживал сроки и объемы поставок. Планомерность поставок, определявшаяся отделом, срывалась транспортными компаниями. На возникающие в ходе транспортировки грузов задержки накладывались простои на таможне. Таким образом, на склад вместо запланированных одной-двух машин в день одновременно могли прийти пять. Такая ситуация сразу сказывалась на работе склада.

Штат сотрудников и организация их работы не были рассчитаны на большой поток машин, а следовательно, приемка груза и соответственно выпуск товаров в продажу задерживались. Это в свою очередь незамедлительно сказывалось на работе отдела продаж. Долгое ожидание нужного товара, отсутствующего на складе, продлевалось уже из-за неспособности склада оперативно обработать нахлынувший грузовой поток.

Вслед за "волной" поставляемого товара, накатывалась "волна" продаж, с которой складу вновь приходилось справляться в авральном режиме. Если учесть, что такое положение вещей было скорее правилом, чем исключением, становится понятно, в каком непростом положении находился склад.

После проведения аудита было составлено заключение, в котором не только констатировались выявленные проблемы, но и предлагались пути их решения. Они и были положены в основу плана развития склада.

АЛГОРИТМ: ПЛАНИРУЕМ РАЗБИТИЕ СКЛАДА

1шаг Произвести переезд в новый, спроектированный с учетом актуальных потребностей складской комплекс большей площади. Такое решение обоснованно, так как вкладывать средства в реконструкцию старого склада экономически нецелесообразно. Выгоднее переехать в новый складской комплекс, планировка и техническое оснащение которого будут полностью отвечать сегодняшним требованиям с заделом на дельнейшее его развитие.
2шаг Выбрать, приобрести и установить новое складское оборудование, соответствующее условиям хранения товара. Произвести грамотное проектирование зон хранения различных групп товаров. Это позволит:
1) организовать складские зоны таким образом, чтобы максимально сократить время на обработку поступающих грузов, их размещение в зонах

паллетного хранения, обеспечить быстрое пополнение зоны комплектации;
2) организовать размещение товара в зоне комплектации таким образом, чтобы максимально сократить время, затрачиваемое на сбор заказа клиента. С помощью этого комплекса мер можно сократить как прямые потери, вызванные неправильными условиями хранения товара, так и косвенные, связанные с потерей клиентов.
3шаг Внедрить новую ERP-систему. Этот шаг оправдан в случае, когда компания переходит на новые принципы учета товародвижения, требующие большего, чем прежде, объема информации о товаре. Внедрение единой ERP-системы целесообразно и в компаниях, имеющих широкую филиальную сеть. Это позволяет начать использовать единые формы отчетности и облегчить документооборот.

Так как отмечаемый рост числа клиентов и объема закупаемой ими продукции требовали постоянного увеличения объема товарных запасов, а имеющийся склад явно не отвечал предъявляемым требованиям, было принято решение о строительстве нового складского комплекса. При его проектировании необходимо было учесть такие задачи, как:
- одновременное проведение приема и отпуска товара без пересечения товарных потоков;
- максимальное уменьшение количества внутренних перемещений товаров из одной зоны в другую за счет грамотного размещения складских зон обработки и хранения товаров;
- сокращение времени на сбор заказа комплектовщиком и погрузку товара в машины путем правильной организации зон комплектации заказов. Проектирование нового складского комплекса было неразрывно связано с выоором складского оборудования для хранения товара, а также приобретением новой погрузочно-разгрузоч-ной техники. Для паллетного хранения были закуплены: традиционные пал-летные стеллажи, консольные стеллажи для длинномерных грузов (до 6 м), стеллажи для горизонтального хранения сэндвич-панелей (1,5 х 3,0 м), а также пирамиды для их вертикального хранения и сортировки. В качестве погрузочно-разгрузочной техники были выбраны штабелеры с поворотными вилами и погрузчики с фронтальной загрузкой, что позволило сэкономить на ширине проходов между стеллажными рядами и увеличить полезную площадь склада.
Для зоны комплектации заказов было также использовано различное оборудование: от полочных до гравитационных стеллажей с лотками для мелкой фурнитуры. Применение последних позволило на маленькой площади разместить большой ассортимент товара, что в свою очередь сократило время сбора заказа. Для отсчета большого числа мелкотоварных единиц в зоне комплектации были установлены электронные весы.

ОБРАЗЕЦ ПЛАНА РАЗВИТИЯ СКЛАДА

1. Отделу закупок с целью сокращения издержек, связанных с обслуживанием складского запаса:
- провести анализ складских остатков;
- разработать систему внутреннего резервирования, которая бы позволила гибко управлять товарным потоком между внутренними подразделениями отдела продаж (городскими оптовым и розничным отделами и отделом региональных продаж);
- согласовывать объем закупок с отделом продаж во избежание затаривания одними товарными позициями и создания дефицита других;
- информировать отдел продаж и склад о времени поставок с целью планирования ими своей работы.
2. Складу:
- внести изменения в планировку размещения товаров по группам исходя из проведенного АВС-анализа;- разработать гибкий график работы складских сотрудников, позволяющий выводить максимальное число сотрудников в моменты пиковых нагрузок или переводить сотрудников внутри склада с одного вида работ на другие в зависимости от их объема.
3. Отделу продаж:
- для работы с мелкими оптовыми и розничными клиентами открыть розничный магазин в целях сокращения документооборота по отпуску этих клиентов и предоставления сотрудникам склада возможности в большей степени сосредотачиваться на обработке заказов крупных клиентов;
- в связи с постоянно растущими потребностями клиентов обратить внимание на расширение ассортимента компании и охват новых сегментов рынка.

Переезд на новые площади неизменно повлек за собой пересмотр принятых на прежнем складе бизнес-процессов. В том числе и замену существующей ERP-системы на новую, в большей степени отвечающую сегодняшним потребностям компании.

Для того чтобы максимально быстро обрабатывать поступающие грузы, а также правильно их размещать и в зоне паллетного хранения, и в зоне комплектации, нужно было одновременно перестроить систему учета товара и внутренний документооборот. Было принято решение о создании справочника номенклатуры товара с максимально полными сведениями о товаре.

В систему (наравне с традиционной информацией о товаре - артикуле, наименовании товара, штрихкоде, производителе) были внесены данные о поставщике, аналоге товара, которым он мог быть заменен в случае отсутствия на складе. Также указывались сведения о размерах, весе, нормах упаковки товара, включая информацию, как о единичной норме упаковки, так и о заводской паллете. Для правильного размещения товара на стеллажах в систему были внесены их технические характеристики. Это позволило избежать перегрузки стеллажей и возможного их обрушения. Во внутреннем документообороте складского комплекса появились документы, помогающие сотруднику быстро найти нужный товар, получить всю необходимую информацию о заказе (наименование клиента, адрес и время доставки).

Следующим шагом в оптимизации работы складского комплекса должна была стать автоматизация всех процессов товародвижения на складе с использованием терминалов накопления данных. Решение этой задачи выявило некоторые сложности, связанные с кадровыми вопросами. Руководству компании нужно было сохранить имею щийся состав профессиональных комп лектовщиков, кладовщиков и в то же время поднять их профессиональный уровень. Было принято решение обучить сотрудников работе с терминала ми и компьютерными программами, а ко вновь принимаемым сотрудникам были повышены требования в части компьютерной грамотности.

Рассматриваемая компания переехала в новый складской комплекс, который был спроектирован с учетом всех требований, предъявляемых к организации товарных потоков на складе:
1) имеются двое ворот на прием товара и трое на отгрузку;
2) выделен блок, оборудованный гравитационными стеллажами для сортировки поступающих грузов с разведением по габаритам, производителю и зонам дальнейшего размещения товара.
Следующим этапом станет переход на полностью автоматизированный учет движения товара, использование терминалов накопления данных на всех этапах товародвижения.
Работа подобной системы позволит всем заинтересованным сотрудникам в режиме реального времени получать всю необходимую информацию о поступившем товаре, состоянии комплектации заказов и их отгрузке клиенту.
Таким образом, можно с уверенностью сказать, что достижение целей возможно лишь при правильном их формулировании и грамотной оценке ситуации.
Это и есть основные правила планирования.

Журнал "Складские технологии" 5, 2006г.

Книга Отдел продаж «под ключ»

Эту книгу невозможно читать… Над ней нужно постоянно думать! Откройте на выбор любую страницу и задайте себе честный вопрос: «А как это у меня в компании учитывается и учитывается ли вообще?». Эта книга подобна карте, на которой обозначены разные дороги к эффективности. Но для того чтобы достичь эффективности, одной карты недостаточно, нужно найти саму (и самому) территорию. К чему книга и призывает! Она необходима каждому руководителю отдела продаж.

один из ведущих бизнес-тренеров России,

автор бестселлера «Активные продажи»

Управление продажами является основой деятельности большинства компаний.

На каких принципах построить работу с клиентами и партнерами? Как организовать отдел продаж «с нуля»? Каким образом работу отдела продаж сделать максимально эффективной? Как повысить результативность продаж всего отдела продаж и отдельных его сотрудников? Обо всем этом предстоит разговор на страницах этой книги. Я надеюсь, это «общение» поможет вам выбрать и реализовать на практике наиболее подходящие для вашей компании подходы к построению и организации эффективной работы отдела продаж: разработать оптимальную штатную структуру просчитать необходимую численность персонала, правильно сформировать систему подбора, оценки, обучения и стимулировании персонала.

Не секрет, что большинство руководителей отделов продаж «выросли» из «продающих» менеджеров, но поскольку не во всех российских компаниях существует система развития кадрового резерва, то им приходится сталкиваться с огромным количеством вопросов, причем в режиме постоянного цейтнота и давления груза ответственности.

Конечно, со временем они прочитают все умные книги по управлению продажами (перечисленные мной в заключении), получат степень МВА и приобретут неоценимый практический опыт, который «приходит всегда сразу после того, как был нужен… ». Но ведь начальникам отделов продаж этот опыт нужен «здесь и сейчас» – для взаимовыгодного общения с клиентами, которые всегда правы, для обучения «плохо продающих» менеджеров и разработки схем оплаты их труда, для систематизации «запущенных» баз данных… На эти и многие другие насущные вопросы организации продаж в сбытовом подразделении вы найдете ответы на страницах книги.

Для опытных управленцев-продажников эта книга – дополнительная возможность, сравнить свой опыт и знания с изложенным в ней материалом, порадоваться за свой выстроенный по последнему слову техники отдел, ну и, быть может, добавить что-нибудь в его «дизайн».

Книга написана в соавторстве с участниками тренингов «Организация успешной работы отдела продаж», которые вот уже четвертый год я провожу для руководителей подразделений и владельцев сбытовых компаний (бесконечная благодарность им за то, что щедро делились накопленным опытом, предлагали интересные идеи, связанные с организацией отделов продаж и управлением ими). Именно они поднимали вопросы, которые, рассматриваются в книге, это их реальный опыт работы в продажах отражен мной в практических примерах и рекомендациях. И вопросы, на которые отвечают «эксперты продаж», были сформированы лучшими «тренинг-капитанами» в ходе кофе-брейков и деловых игр.

Структура книги построена так, что ее можно использовать, как инструкцию по управлению отделом продаж: найти нужный раздел (просматривать материал можно как с начала, так и с конца, а самая любимая тема руководителей продаж «мотивация сбытового персонала» находится и вовсе в середине), подчеркнуть ключевые моменты и… «разрабатывать, формулировать, внедрять »…

Как и в любой инструкции, в конце книги находятся приложения – примеры документов, которые способствуют эффективной работе отделов продаж различных российских компаний. Не пугайтесь, если обнаружите, что они не очень похожи на типовые, я специально не правила их стиль, форму и содержание – выбирайте!

Буду благодарна всем, кто пришлет мне свои отзывы и комментарии по электронной почте: spacesot@rambler.ru или info@lefon.ru.

Термин «управление продажами» подразумевает как управление людьми, так и управление процессами, это не только знания, навыки и практика, но и определенный вид искусства.

Управление продажами – это искусство плетения СЕТИ взаимосвязей, продуктов, людей. Сети обычно плетут: рыбаки – «на крупную рыбу», пауки – «согласно инстинкту», женщины – «на интерес»… Ну и, конечно, продающие менеджеры – они-то точно знают, какие «нити» лучше использовать и как связать их «нужными узелками», чтобы СЕТЬ оказалась крепкой, цепкой и сплетенной под конкретную «добычу».

Рис. 1. Сеть продаж

Безусловно, все компании разные, отделы продаж (ОП) проектируются и управляются в зависимости от внутренних и внешних факторов на «момент перестройки» компании. В компаниях с уже сложившимся отделом продаж, так же как и в компаниях «на старте», руководители начинают понимать, что к управлению продажами необходимо относиться со всей серьезностью.

Несмотря на нехватку времени, они активно изучают статьи и книги, написанные специалистами (смотрите список литературы в конце книги), участвуют в семинарах и тренингах, получают степень MBА, стажируются за границей, приглашают «коучей» и консультантов в компанию для проектирования эффективного отдела продаж.

Не претендуя на научную новизну изложенного материала и глубокое теоретическое проникновение в математику технологий продаж, предлагаю читателям этой книги рассмотреть критерии и факторы, позволяющие на практике эффективно управлять продажами, выбрать из разнообразных инструментов управления наиболее приемлемые и подумать вместе с экспертами (Платовой Марианной, начальником отдела VIP-продаж компании-дистрибьютора продуктов питания, Цветковым Евгением, руководителем отдела продаж торговой компании по продаже промышленного оборудования и Володиным Владиславом, руководителем направления продаж агентства недвижимости) над вопросами, которые чаще всего задают мне слушатели семинара «Отдел продаж – под ключ».

Основные элементы сети продаж – это выбранная стратегия, грамотно сформулированные цели, лояльные клиенты, конкурентный продукт, эксклюзивные технологии продаж, профессиональная команда сотрудников, ориентированный на клиента сервис.

Научиться эффективно управлять этими элементами можно с помощью основных «векторов управления »: ЦЕЛИ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, КОНТРОЛЬ, МОТИВАЦИЯ.

Чтобы определиться с элементами сети продаж, необходимо получить ответы на вопросы:

Что продаем, почем и сколько? Продукт (товар, услуга, идея, люди… ).

Кому и куда продаем? Клиент (потребитель, посредник, канал сбыта ).

Кто продает? Персонал (продавец, руководитель ).

Как продает? Технологии (процессы, документы, информация ).

Отвечать на вопросы необходимо письменно, желательно в соответствии со стандартными «этапами построения бизнес-плана» (см. ниже), и не важно, существует ли отдел продаж давно или «проектируется» в голове генерального директора, будете ли вы привлекать для разработки «крутых» консультантов и последние разработки IT-шников или обойдетесь своими силами и таблицами Excel.

ГЛАВНОЕ, ЧТОБЫ БИЗНЕС-ПЛАН БЫЛ!

Попробуем для начала ответить на вопрос: «Зачем нужен отдел продаж?»

На данный момент в России бо?льшая часть торговых компаний работает в условиях высококонкурентной среды и динамично меняющегося рынка. Новые продукты, сервисные услуги и дополнительные потребительские свойства товара довольно быстро копируются конкурентами. Поэтому руководители компаний находятся в постоянном поиске наиболее эффективных методик в управлении продажами, конструктивного общения с клиентами, переходят на более высокий уровень обслуживания, анализируют коммерческие и финансовые составляющие, устраивают «мозговые штурмы» для разработки новых конкурентных преимуществ.

Причем легко воспроизводимые преимущества – это снижение цен, скидки, бонусы, гибкие схемы оплаты, условия доставки. К трудно воспроизводимым преимуществам относятся: единая команда профессиональных сотрудников и лояльные клиенты. И, безусловно, необходима эффективная система управления продажами, главный инструмент которой – отдел продаж.

Цели деятельности отдела продаж напрямую зависят от стратегических целей компании и политики сбыта, как правило, это:

• получение стабильной прибыли за определенный текущий период и в будущие периоды;

• максимальное удовлетворение спроса потребителей;

• завоевание определенной доли рыка и территорий;

• обеспечение конкурентоспособности товара и технологий работы;

• создание положительного имиджа компании;

• управление каналами распределения;

• управление взаимоотношениями с клиентами;

• обеспечение стабильности и устойчивости бизнеса.

Западные аналитики доказали, что темпы роста объемов продаж и других коммерческих показателей компаний с формализованным (прописанным) бизнес-планом намного превышают показатели компаний, в которых аналогичным планированием не занимаются. Хотя последнее время достаточно часто с того же Запада доносятся высказывания, более близкие российскому менталитету: «динамика изменений и потрясений в нынешнем мире настолько высока, что время, затрачиваемое на разработку планов, „не успевает“ за темпами развития рынка, экономики и новых технологий».

Впрочем, каждый руководитель волен принимать решение самостоятельно, наша же задача разобраться с уже работающими методиками, обозначив лишь возможные их плюсы и минусы.

Положительные моменты, получаемые от процесса разработки бизнес-плана:

• определение целей и задач позволит понять, в каком направлении двигаться;

• оценка сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) поможет определиться с приоритетами;

• расчет ресурсов, необходимых для достижения целей, обеспечит их рациональное использование в дальнейшем;

• процесс работы над бизнес-проектом повысит вашу компетентность в продажах и управлении;

• заранее будут определены навыки и компетенции необходимого персонала;

• формализованные стратегии, цели, задачи сделают коммуникации более эффективными;

Рис. 2. Этапы разработки бизнес-плана построения (реорганизации) отдела продаж

• сверяясь с пунктами бизнес-плана, легче определить и проверить контрольные поэтапные результаты и при необходимости вовремя этот план скорректировать.

Первый этап бизнес-планирования необходимо начинать с согласования целей и задач, которые будут поставлены перед отделом продаж со стратегией развития компании. Безусловно, на этом этапе важно опираться на видение стратегии развития владельцем компании. Еще лучше совместно с ним зафиксировать (формализовать) эти цели, иначе есть риск «пойти вместе, но в разных направлениях…». Но прежде нужно определиться с точкой отсчета направления развития: «А где мы находимся сейчас?»

Рыбаки северных морей используют одни нити и методы плетения сетей, южных – другие, а почему? Все зависит от условий, в которых ловят рыбу, а также ее вида и размеров…

Так и в продажах: прежде чем формировать отдел, необходимо детально проанализировать в каком «рыночном океане» он будет существовать, от каких внешних и внутренних факторов будут зависеть продажи.

Как и любой живой организм, компании проходят через различные стадии жизненного цикла и на каждой новой стадии для управления необходимо применять разные знания и технологии. Причем не всегда возраст компании по жизненному циклу связан с ее хронологическим возрастом, все зависит от соотношения векторов управления, баланса контроля и самоуправления.

Рис. 3. Факторы внешней среды

Рис. 4. Факторы внутренней среды

Рис. 5. Жизненный цикл компании

Жизненный цикл компании (ЖЦК) важный внутренний фактор при построении работы отдела продаж.

Правила построения отделов продаж на разных этапах ЖЦК разные. Например, на этапе становления компании формированием технологии организации работы подразделений занимается, как правило, владелец или «лицо, наиболее приближенное к коммерции». Технология работы отдела в этом случае выстраивается параллельно с развитием бизнеса в соответствии со знаниями и опытом «главного строителя». На других этапах жизненного цикла руководителям уже необходимо достаточно четко формулировать цели реорганизации отдела продаж в соответствии со стратегическими целями компании, которые в нашей «Паутине-сети» можно условно разделить на стратегии работы с продуктом, клиентами, технологией, персоналом.

Конкурентоспособность компании (отдела) это наличие своих специфичных сильных сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами и возможность нивелирования своих слабых сторон. Каждый руководитель отдела продаж (совместно с отделом маркетинга, если он есть) должен периодически делать краткий SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) и при необходимости вносить корректировки в организацию работы по продукту и клиентам.

С помощью SWOT-анализа можно определить сильные и слабые стороны подразделения компании, а также возможности и опасности окружающей его среды. И на основе составленной таблицы понять тенденции развития рынка и действия, которые нужно предпринимать для эффективной работы отдела.

Данные, которые нужны для анализа ситуации, можно получить с помощью сбора информации из СМИ, любых других открытых источников; информации, получаемой на совещаниях от сотрудников, неформальных разговоров с клиентами.

Например, если, сделав SWOT-анализ, вы пришли к выводу, что наиболее существенная угроза для отдела – растущая конкуренция, то можно выбрать стратегию расширения сотрудничества с другими компаниями в регионах, с которыми контакты еще недостаточно налажены, или за счет снижения управленческих расходов увеличить расходы на рекламу и маркетинг.

В рамках SWOT-анализа рассматривают следующие параметры:

• увеличение рынков сбыта;

• расширение ассортиментной матрицы продукции и услуг;

• совместные инвестиционные проекты с партнерами.

• рост выручки от объемов продаж;

• снижение доли управленческих и коммерческих расходов;

• стабильное увеличение прибыли.

• снижение затрат на развитие отдела:

• превышение темпов прироста дебиторской задолженности над приростом выручки:

• превышение темпов прироста запасов над темпами прироста выручки.

• высокая конкурентная среда;

• рост мировых цен на сырье;

• снижение объемов продаж.

Вопросы по теме

С какой целью (зачем) создается ОП или принимается решение о его реорганизации?

Марианна: В момент бурного развития и формирования структуры организации важным шагом является выделение структурных подразделений продаж. От своевременной корректировки структуры в значительной степени зависит успех функционирования компании.

Какие сложности возникают на этапе организации «с нуля » или реорганизации ОП?

Марианна: Сложности, как правило, возникают с определением структурного размера отдела, формированием систем взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями, с управлением персоналом.

Какие цели и задачи являются приоритетными для ОП на разных этапах его развития?

Евгений: Приоритетной целью является результативная работа с клиентами, причем со временем акцент по работе с клиентами должен смещаться от количества в сторону качества. В начале деятельности отдела важный показатель – количество клиентов, затем важнее становится глубина работы с клиентом, например количество ассортиментных линеек, продаваемых клиенту, а это уже вопрос качества продаж.

Марианна: Наиболее распространенными целями ОП являются:

• прибыльность (величина прибыли, рентабельность, доход и т. п.);

• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. д.);

• финансовые ресурсы (движение денег в организации и вне ее).

Какие факторы влияют на эффективную работу ОП?

Владислав: На рынке недвижимости влияние внешних факторов на работу ОП выражено достаточно сильно: политические и экономические «встряски» вызывают резкие колебания цен, информация в СМИ (статьи, рейтинги) может повлиять на динамику продаж и уровень клиентов. С точки зрения внутренних факторов – работа с людьми (разный возраст, мотивация на работу).

Марианна: Ощутимо влияние внешних параметров: осуществление обратной связи с клиентом, эффективность маркетингового анализа рынка.

Внутренние факторы: система информирования в компании, комплексная работа всех подразделений, присутствие обратной связи в работе, возможность делегирования полномочий.

Товар – любой продукт производственно-экономической деятельности в материально-вещественной форме.

Товар – материальное воплощение предмета, удовлетворяющего потребности клиента при его покупке.

Товар имеет потребительские свойства, качество, цену, название, упаковку, способы применения и монтажа и подкрепляется послепродажным обслуживанием, условием поставки, кредитом, гарантией.

Бренд – это узнаваемость, имя, термин, дизайн, символ, идентифицирующие товар или услугу на рынке и выгодно отличающие его от товара, который принадлежит другим производителям.

Жизненный цикл товара (ЖЦТ) период времени от возникновения идеи товара до снятия его с производства, имеет примерно такие же этапы развития, что и жизненный цикл компании («Проект» (инвестиции); «Старт» (маленький объем продаж, накопление прибыли); «Рост» (высокий рост объемов продаж и прибыли); «Зрелость» (замедление темпов роста); «Спад»), и в зависимости от этого разную текущую динамику объема продаж и темпы роста прибыли.

Рис. 6. Разновидности кривых ЖЦТ

Покупатели при выборе товара ориентируются на разный набор его характеристик и дополнительных потребительских свойств, таких как:

• бонусы (распродажи, скидки);

• предоставление бесплатной упаковки, установки, обслуживания;

• удобный график работы и месторасположение офиса, склада, магазина;

• качество и скорость обслуживания;

• удобное размещение товаров в зале, на складе;

• наличие и оформление информации о товарах;

• оформление рекламных материалов и коммерческих предложений, фирменный стиль;

• внешний вид продавцов, их отношение к клиентам;

• возможность возврата/обмена товара.

Конкурентные преимущества характеристик товара необходимо постоянно актуализировать, составлять методички по «предложению» их клиентам, доносить информацию о товаре до каждого сотрудника отдела, работающего с клиентами.

Для обоснования выбранного ассортимента товара можно применить ABC-анализ – один из наиболее популярных и эффективных методов, используемых для сегментирования (разделения) товаров на группы. Метод опирается на принцип Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило – 20 на 80», согласно которому 20 % клиентов делают 80 % объема продаж компании, а 20 % товарных позиций дают 80 % прибыли. Результатом ABC-анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат и определение 20 % «лидеров продаж» в товарообороте.

Категория А – наиболее продаваемые виды товаров, требующие постоянного и скрупулезного учета и контроля за наличием для клиентов.

Категория В – менее важные товары, которые оцениваются и проверяются при регулярной плановой проверке.

Категория С – широкий ассортимент малопродаваемых видов (ассортиментные позиции, группа товаров для ротации).

Сначала по методике определяется объект анализа (например: клиенты, товарная группа/подгруппа, ассортиментная единица), затем – параметр, по которому будет проводиться анализ объекта (например: объем продаж в рублях, количество заказов в штуках), далее производится сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра и наконец определяются группы А, В и С (например: группа А – 20 % от общего количества ассортиментных позиций, на которые приходится 80 % товарооборота, группа В – 30 % от общего количества ассортиментных позиций, на которые приходится 10 % товарооборота, группа С – 50 % от общего количества ассортиментных позиций, на которые приходится менее 10 % товарооборота).

Проанализировав ассортимент, можно обнаружить, что значительная доля как товарооборота, так и валовой прибыли компании формируется за счет небольшого числа товаров, составляющих не более 20–30 % в ассортименте компании. Надо определиться, стоит ли затрачивать усилия и ресурсы (складское или полочное пространство, деньги, трудозатраты сотрудников) на продажу товаров, которые не обеспечивают реального вклада в прибыльность компании?

Желательно ввести в технологию продаж ограничения на оформление сделок с низкооборачиваемым и низкодоходным продуктом. Усилия сотрудников эффективнее направить на продвижение перспективных в будущем и прибыльных в настоящем товаров и услуг. Оптимизация ассортиментной матрицы обычно приводит к росту продаж на 10–30 %.

Статистику по реализации продуктов необходимо фиксировать (в оперативных и аналитических отчетах), проверять, анализировать. При этом следует учитывать ряд параметров:

• объемы продаж каждой группы товара являются показателем тенденций спроса на товар, подтверждением этапа жизненного цикла товара, позволяют выявить лидеров и аутсайдеров продаж товара;

• динамика реализации товара покажет периоды сезонности, моды или влияние других факторов, иногда, правда, при ближайшем рассмотрении оказывается, что понятие «сезонность» не имеет ничего общего со спецификой потребления товара, а оказывается «сезоном отпусков» сотрудников отдела;

• объемы выручки могут отражать тенденции изменения отношения потребителей к товару – из-за ухудшения качества, морального устаревания, увеличения цены, недоверия к новинкам;

• оценка объемов реализации по ассортиментным группам позволит сегментировать вклад разных товарных групп в общие результаты, выявить «лидеров» и «аутсайдеров продаж», своевременно скорректировать ценообразование в группах.

Если ассортимент большой и часто меняющийся, то для оценки перспектив продаж для конкретного товара используется анализ с помощью матрицы BCG:

Рис. 7. «Бостонская матрица»

Относительная доля рынка

Матрица позволяет провести портфельный анализ товаров компании, разделив их на 4 группы (соответственно, «знаки вопроса» – неопределенные продажи, отсутствие статистики продаж, «звезды» – наиболее прибыльные, перспективные товары, «дойные коровы» – товары, приносящие стабильные обороты и прибыльность, «хромые собаки» – товары, не приносящие прибыли) в зависимости от темпов роста рынка и относительной доли товара на рынке. Например, если анализ показал, что большой процент товаров из разряда «звезд» слишком быстро превратился в «хромых собак», необходимо продумать возможность вложений в развивающиеся товары.

Продающим менеджерам для более эффективного взаимодействия с клиентами важно понимать, что цена продукта (себестоимость + наценка) и его потребительская стоимость (ценность, полезность для клиента через различные преимущества продукта – эксплуатацию, оперативную доставку, качество, гарантии и т. п.) не всегда одно и то же.

Все зависит от маркетинговых ходов компании:

• опираясь на предложение выгоды для потребителя, формируется рыночное предложение, призванное отличить его от предложений конкурентов;

• в случаях «ставки на цену» будет применяться жесткий контроль над издержками, применение эффективных технологий продаж, использование ноу-хау.

В зависимости от стратегий продаж и для клиентов разных типов нужно уметь формировать конкурентоспособные предложения, основанные на ценности продукта, воспринимаемой потребителями. Если ценность коммерческого предложения до конца понятна и принята клиентом, то можно говорить о потребительской ценности этого предложения. В противном случае – это ценность продукта для продавца.