Модернизация производства как инвестиционный проект: нюансы планирования

Цели: исключить финансовые потери, оптимизировать процесс модернизации производственных мощностей, повысить точность планирования инвестиций.

Как действовать: изучить основные характеристики каждого производственного участка, составить график работ, рассчитать сроки окупаемости проекта, составить план финансирования.

Одним из видов инвестиций являются вложения в модернизацию производства. Задача финансового директора — оценить предполагаемую стоимость инвестиционного проекта, определить период окупаемости затрат и обеспечить необходимыми средствами. Автору за время своей работы доводилось принимать непосредственное участие в подобных проектах на различных предприятиях: в добывающей промышленности, машиностроении, производстве продуктов питания.

Замена оборудования может осуществляться как на отдельных этапах производственного процесса, так и охватывать все его стадии. Перед принятием решения о проведении полной или поэтапной модернизации необходимо тщательно проанализировать производительность каждого участка для выявления резервных мощностей и узких мест. Если отдельные участки производственных работ имеют несопоставимую производительность, то имеет смысл проводить поэтапную модернизацию, чтобы довести мощности низкопроизводительных участков до более высокого уровня. Данный подход может привести к тому, что, с одной стороны, предприятие будет находиться в состоянии постоянной модернизации, но с другой — он требует меньше единовременных вложений и позволяет осваивать их постепенно, по мере получения положительных результатов.

Для успешной реализации инвестиционного плана важно разработать точный график мероприятий, которые, по сути, есть этапы проекта модернизации (см. табл. 1). При изменении сроков реализации этапов более чем на две недели все финансовые планы следует пересматривать. Календарные периоды, приведенные в таблице, условные и для разных проектов будут различаться. Но существует ряд моментов, на которые нужно обратить внимание независимо от отраслевой специфики:

• в начале года может быть проблематично получить кредит, даже если предприятие имеет хорошую кредитную историю, поскольку банк требует предоставить годовую отчетность. В этом случае необходимо максимально сократить сроки подготовки бухгалтерской отчетности и при этом не допустить ухудшения ее качества;
• технические службы, как правило, склонны недооценивать или сокращать продолжительность периода монтажа и опытной эксплуатации обновленного оборудования;
• при расчете сроков поставки оборудования необходимо учесть срок транспортировки, прохождения таможенных процедур (если оборудование импортное) и другие специфические факторы, в частности особенности национальных календарей (рождественские каникулы, праздники, сезон отпусков и т. п.).

Таблица 1. Календарный план-график

Обычно финансиста не посвящают во все технические подробности предстоящих мероприятий и в расчеты нередко закрадываются ошибки. В итоге компания несет убытки или даже оказывается на грани банкротства — если не успевает выйти на проектную мощность к тому моменту, когда надо погашать кредит. Поэтому при планировании инвестиционного проекта необходимо учитывать следующие ограничения:

• разницу производственных мощностей различных участков. При этом расчет окупаемости проекта следует осуществлять исходя из наименьшей мощности;
• инфраструктуру предприятия и доступность ресурсов;
• соответствие планируемых мощностей экологическим стандартам и требованиям контролирующих органов;
• возможность привлечения производственного персонала соответствующей квалификации.

Рассмотрим некоторые из этих ограничений подробнее. При анализе мощностей производственных этапов (см. табл. 2) было выявлено, что до модернизации мощность участка «Дробление» в компании, производящей щебень, отставала от мощности участков «Погрузка» и «Взрывные работы». На основании этих данных руководство предприятия решило приобрести дробильное оборудование. Покупка финансировалась за счет кредитных средств. При расчете окупаемости инвестиционного проекта приняли допущение о возможности увеличить интенсивность работы на участке «Транспортировка от дробления до склада и погрузки», что позволило бы обеспечить возрастающие потребности в перевозке. Однако этого не произошло. В результате вместо запланированной мощности 10 тыс. тонн в сутки было получено только 7 тыс.

Чтобы не допустить подобных ситуаций, необходимо составить полный перечень производственного оборудования с указанием мощности (пропускной способности) каждого участка и ее перепадов. Эта работа должна проводиться совместно с техническими службами. Любые предложения об увеличении интенсивности работы оборудования можно рассматривать только при наличии оперативной информации о нагрузке с учетом проведения технического обслуживания и ремонтных работ, а также о допустимой нагрузке на персонал.

При планировании инвестиционного проекта также необходимо учитывать время, которое придется потратить на поиск производственного персонала соответствующей квалификации.

Планирование объемов реализации — важный этап подготовки проекта модернизации производства. На практике наиболее распространены две ситуации:

• до начала модернизации предприятие имеет неудовлетворенный спрос. В этом случае прогнозировать объемы и сроки реализации достаточно просто;
• после проведения модернизации предприятие планирует расширить свое присутствие на уже освоенных рынках или завоевать новые. Поэтому сначала необходимо изучить потребности контрагентов.

При заключении новых контрактов на поставку продукции чрезвычайно важно иметь информацию о точных сроках выхода на проектную мощность. Говорить об этом можно лишь тогда, когда успешно пройден этап опытной эксплуатации оборудования.

Также необходимо рассчитать период выхода на точку равновесия производство/продажи. Для этого воспользуемся данными из описанного выше примера. В первом и втором месяце анализируемого периода предприятие производит 5 тыс. тонн щебня в сутки и имеет достаточный уровень спроса для реализации всего выпущенного объема.

В третьем месяце предприятие переходит к опытной эксплуатации нового оборудования, которая не была учтена в инвестиционном плане (в план заложена сразу максимальная проектная мощность). По факту дисбаланс оказался незначительным, поскольку коммерческая служба не смогла прирастить объемы реализации в два раза. Однако в дальнейшем он нарастает в силу того, что предприятие не имеет достаточной мощности участка «Транспортировка» и происходит затоваривание. Дальнейшие усилия коммерческой службы по наращиванию продаж нецелесообразны. При этом требуются значительные усилия финансовой службы по соблюдению графика платежей.

При планировании затрат на модернизацию производства следует учесть как явные, так и скрытые издержки. К явным, как правило, относятся следующие:

• стоимость оборудования (включая доставку, таможенное оформление и монтаж);
• на демонтаж старого оборудования;
• на подготовку и обслуживание производственных помещений;
• на переобучение персонала, который будет работать на новом оборудовании.

В качестве скрытых затрат можно рассматривать следующие:

• затраты на модернизацию инфраструктуры, непосредственно связанной с новым оборудованием (электричество, системы газоснабжения, вентиляция и т. п.);
• затраты на повышение квалификации вспомогательного персонала, на переаттестацию или сокращение низкоквалифицированного (обслуживающего) персонала;
• затраты по найму новых сотрудников;
• коммерческие расходы, связанные с необходимостью увеличения объемов продаж;
• затраты на получение проектной и разрешительной документации, связанной с новым оборудованием и новым объемом производства;
• затраты по освоению новых видов сырья (если новое оборудование предполагает изменения в технологии);
• затраты на производство опытных и экспериментальных образцов;
• затраты, связанные с производственными простоями (если нет возможности монтировать новое оборудование, не прекращая работу на старом).

При прогнозировании потребностей в финансовых ресурсах учитываются как доходы, возникшие в результате реализации проекта, так и полученные по текущей деятельности предприятия. Планируя денежные потоки, следует учесть, что банки редко одобряют заявки по проектам, финансируемым исключительно за счет заемных ресурсов. Соответственно, необходимо удостовериться, что у компании достаточно собственных средств для финансирования следующих расходов:

• первые (авансовые) платежи поставщику оборудования;
• затраты на подготовку производственных площадей, персонала и разрешительной документации;
• обслуживание долга (погашения процентов) до того момента, когда проект начнет приносить прибыль. На практике банк может предоставить компании отсрочку в погашении тела кредита. Однако выплата процентов, как правило, начинается в месяце, следующем за тем, в котором получены заемные средства.

По ссылке в конце статьи можно скачать план финансирования проекта по модернизации в формате Excel.

Для контроля финансовых ресурсов не обойтись без прогноза движения денежных средств по текущей и проектной деятельности. Приведенные в таблице 3 данные показывают, что предприятие на шестом месяце завершает проект модернизации и с седьмого месяца работает в условиях новой мощности. Однако требуется еще три месяца, чтобы выйти на проектный уровень денежного притока (70 000 тыс. рублей в месяц). Это связано как со сроками освоения коммерческой службой нового объема реализации, так и с предоставляемыми покупателям отсрочками платежей. Таким образом, предприятие сможет начать погашение кредита не ранее восьмого месяца проекта. Поэтому, если есть какие-либо сомнения в возможности достичь проектного уровня продаж в установленные сроки или в соблюдении сроков выхода на проектную мощность (отсрочка поставки, длительная опытная эксплуатация), то целесообразно руководствоваться пессимистическим сценарием.

Финансовый анализ и инвестиционный анализ предприятия

П о определению Генри Чесбро, «бизнес- модель» — полезная общая конструкция, необходимая для того, чтобы состыковывать идею и технологию с их экономическими результатами. [Чесбро Г. 2009 .- с. 167]

В зависимости от характера такой стыковки выделяются шесть типов бизнес-моделей [Чесбро Г. 2009 с. 170]:

?Компания пользуется недифференцированной бизнес-моделью;
?У бизнес-модели модели компании есть некоторые отличия от типовых вариантов;
?Компания разработала сегментированную бизнес-модель;
?Компания пользуется внешне ориентированной бизнес-моделью;
?Компания интегрирует свой инновационный процесс с бизнес-моделью;
?Бизнес-модель компании может меняться и действительно меняется под воздействием рынка.

Пятый тип бизнес-модели отражает сущность модернизации промышленных предприятий, вследствие чего разработка методологии формирования бизнес модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающей инновации является актуальной проблемой.

Разработанная структура бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих технологий представлена на рис 1.

Предложенная структура позволила разработать алгоритм формирования бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающей инновации, который включает следующую последовательность:

Первый этап — предварительный, включающий формирование видения миссии и формирования дерева бизнес-целей.
Второй этап — разработка стратегии непрерывного, научно-технологичного маркетинга.
Третий этап — разработка модели интерактивного планирования модернизации предприятия.
Четвертый этап — разработка технико-экономического обоснования инвестирования в программы модернизации предприятия.
Пятый этап — формирование бизнес- процессов внедрения улучшающей (их) инновации(й) на промышленном предприятии.
Шестой этап — планирование внедрения улучшающей (их) инновации(й) на промышленном предприятии.
Седьмой этап — формирование систем контроллинга внедрения улучшающей (их) инновации(й) на промышленном предприятии. Рассмотрим кратко сущность и содержание каждого этапа.

На первом этапе осуществляется формирование видения и миссии промышленного предприятия; формирование дерева бизнес-целей промышленного предприятия и формирование рабочей группы по проведению программ модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций.

«Видение — это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего, гипотетическая ситуация, в которой бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с надеждами и мечтами его владельца или руководителя. Видение позволяет установить желаемую «высоту планки» для данного дела и может служить ориентиром для определения уровня притязаний при стратегическом планировании» [Карлов Б. 1991, — с. 28].

Видение включает две компоненты. Первая — стратегическая, определяющая новые цели, задающая направление развития. Вторая — эмоциональная, в которой заложен мотивационной импульс, позволяющий воспитывать целеустремленность.

Сформированное видение необходимо представить в виде сценария будущего. Сценарий будущего — это представление о том, каким вы видите свое предприятие через 10-15 лет. Сценарий будущего должен быть описан в виде идеализированного проекта с учетом следующих переменных: рынок, человек, технология, информация. Наличие сценария видения будущего позволяет сформировать миссии предприятия.

Определяя корпоративную миссию, необходимо начинать с учета потребностей, которые ваша продукция удовлетворяет через рынок или какую пользу можно принести нашим потребителям (деловое кредо). Миссия служит основой выработки базовых принципов: рост благодаря взаимной выгоде для предприятия и потребителя; получение прибыли путем служения обществу; взаимная выгода для предприятий и поставщиков, посредников и акционеров; честная конкуренция на рынке и др.

В отличие от стратегических целей и экономических показателей миссия дает коллективу чувства причастности к созданию общественного блага является «символом, вокруг которого можно сплотить членов организации». Миссия дает основу формированию этических норм (кодекс поведения сотрудников предприятия), которых надо придерживаться для достижения целей организации. Следовательно, под миссией понимается стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общественные предназначение организации [Гегельман Л.Д. 1999, — с 195].

Генеральная цель позволяет построить дерево бизнес-целей, которые определяют действия по реализации миссии промышленного предприятия. Миссия и ключевые бизнес цели провозглашаются собственниками предприятия, а цели более низкого уровня разрабатывает руководство предприятия. Бизнес-цели имеют иерархическую структуру. Пирамида бизнес целей предприятия включает: миссии, перспективные цели (6-10 лет); среднесрочные цели (3-5 лет); краткосрочные цели (ближайшие 1-2 года). От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. К ключевым областям деятельности предприятия относятся: маркетинг: инновации, кадры, финансы, материальные ресурсы, эффективность, социальная ответственность, прибыль. Маркетинг и инновации являются основой установления целей.

На втором этапе осуществляется разработка стратегии непрерывного научно-технологического маркетинга. Роль маркетинга на всех этапах деятельности предприятия становится постоянным фактором успешной модернизации промышленного предприятия. «Эффективная организация маркетинговой деятельности современного предприятия должна базироваться на организации научно-исследовательской деятельности по созданию новых образцов и моделей продукции, координации и планированию производства и финансирования выявления спроса покупателей на изделия по средством комплексного изучения состояния рынка и возможностей предприятия.» [Крейчман Ф.С, 2009 — с 25].
Эффективность процесса внедрения инноваций зависит от своевременного выявления новых конкурентоспособных объектов интеллектуальной собственности. Решение поставленной задачи возможно путем внедрения механизмов всеобъемлющего (тотального) маркетинга, позволяющего привлечь максимально возможный состав персонала (работников предприятия) независимо от их функциональных обязанностей. [Крейчман Ф.С, 2009 — с 25].

Для решения задач модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций подходит научно-технологический маркетинг. «Научно-технологический маркетинг — это деятельность по изучению рынка, НИОКР и производства, распределению и продвижению интеллектуальных товаров и услуг на рынок для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели промышленного предприятия и удовлетворяются потребности покупателей» [Белоусов В.Л. Мухин В.И. Шумянкова Н.В. 2002, — с. 91].

На этапе выбора форм модернизации предприятия осуществляется интерактивное планирование. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое — реактивное (reactive), у других на настоящее — инактивное (inactive), у третьих на будущее-упреждение или преактивное (preactive). Четвертый вид ориентации на взаимодействие (интерактивизм — interactive), «учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразличимые аспекты планируемого проблемного массива, он в равной степени сосредотачивается на каждой из них. В его основе лежит убеждение, что если не учитывать все эти аспекты развитие будет затруднено» [Акофф Р. 1985].

Интерактивное планирование включает следующие элементы: формирование планируемого «проблемного массива»; формирование идеализированной разработки; разработка проекта внедрения идеализированной разработки.

На четверном этапе осуществляется обоснование и разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) инвестирования в программы модернизации предприятия. Комплексная функциональная программа подготовки производства и освоения инноваций (комплексный план- график) представляется в виде дерева бизнес- целей. [Крейчман Ф.С. 2009, — с.101-119]. На предприятии научно-производственного акционерного общества «Электромаш» определено до двадцати функциональных стратегических целей, и соответственно, до двадцати функциональных программ развития. Разработка и внедрение программ модернизации на промышленном предприятии требует существенных дополнительных средств. На этапе технико-экономического обоснования необходимо сформировать альтернативные варианты инвестиционных проектов. оценить их эффективность и выбрать наиболее приемлемые. «ТЭО инвестирования в программы модернизации должно: во-первых, обеспечить на ранних стадиях подготовки программ модернизации укрупненные сопоставление затрат и результатов будущих работ и выбор целесообразного варианта инвестирования в программы; во-вторых, увязать технико-экономические показатели взаимосвязанных проектов в систему показателей оценки целесообразности инвестирования в программы модернизации; в-третьих, обозначить наиболее значимые риски инвестирования в программы модернизации и наметить план мероприятий по профилактике этих рисков и снижению последствий их проявления; в четвертых, предусмотреть механизмы контрой над инвестированием и реализации программы модернизации, в том числе, на этапе закрепления ее результатов» [Дмитриева С.В. 2009, —с. 11]

На пятом этапе осуществляется формирование бизнес-процессов внедрения улучшающей инновации на промышленном предприятии. Алгоритмы формирования бизнес-процессов внедрения улучшающий инновации на промышленном предприятии включают: выбор идей улучшающих технологию производства товаров, услуг и оценку их реализации в концепцию нового товара; построение дерева бизнес-целей подготовки производства и освоения новых товаров, услуг на примере предприятия научно- производственного акционерного общества «Электромаш».

Шестой этап включает планирование внедрения улучшающей инновации. При планировании необходимо выделить три группы мероприятий, направленных на создание экономической добавленной стоимости за счет внедрения улучшающей инновации. Первая группа мероприятий направлена на создание экономической добавленной стоимости за счет закупки ресурсов, которые включает мероприятия по:

?повышению эффективности использования ресурсов за счет прироста прибыли от использования эффективных схем заимствования капитала;
?снижению затрат за счет прироста прибыли от использования современных логистических методов и технологий при работе с поставщиками;
?повышению качества за счет эффективной работы с поставщиками по современным технологиям (прирост прибыли);
?повышению инновационного потенциала предприятия за счет внедрения современных методов набора и обучения персонала (прирост прибыли).

Вторая группа мероприятий направлена на создание экономической добавленной стоимости за счет производства товаров, услуг с улучшенными потребительскими свойствами, которая включает мероприятия по:

?повышению эффективности использования ресурсов за счет повышения прибыли от финансовой деятельности;\
?снижению затрат путем внедрения современных методов и технологий управления производством;
?повышению качества путем использования современных методов повышения качества в производстве;
?повышению инновационного потенциала предприятия путем коммерциализации НИОКР.

Третья группа мероприятий направлена на создание экономической добавленной стоимости за счет сбыта товаров, услуг с улучшенными потребительскими свойствами, которая включает мероприятия по:

• повышению эффективности использования ресурсов от эффективного предоставления средств в кредит;
• снижению затрат за счет современных логистических методов и технологий при работе с покупателями
• повышению качества за счет работы с потребителями по современным технологиям, что приводит к увеличению продаж;
• повышению инновационного потенциала предприятия путем использования современных методов продаж и повышения качества обслуживания клиентов.

Показателями эффективности мероприятий, направленных на создание экономической добавленной стоимости за счет внедрения улучшающих инноваций, являются прирост прибыли за счет реализации планируемых мероприятий.
Седьмой этап состоит в разработке системы превентивного контроллинга реализации бизнес- процессов улучшающих инноваций в производство. Разработка системы превентивного контроллинга включает:

?выбор показателей эффективности реализации бизнес-процессов улучшающей инновации;
?формирование точек превентивного контроля;
?оценки эффективности реализации бизнес- процессов улучшающей инновации.

В качестве показателей внедрения инновационных проектов, связанных с улучшающими инновациями целесообразно использовать рекомендуемые показатели NPV. IRR. NIRR, PI. Для оценки эффективности мероприятий, направленных на создание экономической добавленной стоимости за счет улучшающих инноваций целесообразно использовать показатель экономической добавленной стоимости EVA. В процессе формирования бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций решены следующие вопросы:

?разработана структура бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций;
? определены этапы и раскрыты сущность и содержание каждого этапа формирования бизнес- модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций.

Предложенная структура модернизации промышленного предприятия позволила разработать методологию формирования бизнес-модели промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций.

Автор:
С.Бочков,аспирант кафедры государственного управления и финансов, Государственный университет-учебно-научно-производственный комплекск, г. Орел
Статья из журнала "РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция", №1, 2012

Библиографический список:
1.Генри Чесбро, Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент, М. Поколение, 2008 г.
2. Карлов Б. Деловая стратегия, М. Экономика. 199 1, — с. 28.
3. Гегельман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие, М. Дело, 1999, -с. 496.
4. Крейчман Ф.С. Эффективное управление предприятием на основе демократизации собственности, М. РАЕН, 2009, — с. 528.
5. Белоусов В.Л. Мухин В.И. Шумянкова Н.В. Маркетинг в организациях научно-технической сферы, монография, М. Национальный институт бизнеса, 2002, — с. 214.
6. Акоф Р. Планирование будущего корпорации, М. Прогресс, 1989, — с. 399.
7. Дмитриева С.В. Теоретические и методические вопросы обоснования эффективности инвестирования в программы модернизации предприятий высокотехнологичных отраслей, автореферат на соискание ученой степени к.э.н. ГОУ ВПО Санкт-Петербургский университет аэрокосмического приборостроения, 2009, - с. 22.
8.Завлин П.Н. Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций, Спб. Издательский дом «бизнес-прессы», 1998, — с. 216.

План модернизации предприятия образец - Бизнес-план модернизации производства

Некоторые же документы представлены в качестве примеров и образцов бизнес-планов по определенному. Бизнес-план предприятия по доставке воды.

Одним из видов инвестиций являются вложения в модернизацию производства. Для успешной реализации инвестиционного плана важно разработать точный график мероприятий. На производство опытных и экспериментальных образцов затраты, связанные с производственным.

Цели модернизации предприятий - выпуск новой продукции иили продукции с улучшенными ха рак те ристи ка ми - повышение. Составить прогноз развития и план производства изделий по номенклатуре и ассортименту.

Составление бизнес- плана при создании нового производства или модернизации существующего производства. В котором формулируют цель создания предприятия или модернизации производства, определяют необходимые средства для реализации. Результата (изобретения.

На каждом предприятии должны быть разработаны планы модернизации с созданием высокопроизводительных рабочих мест и графики. Если бы хотя бы был какой образец, а то - вообще, тёмный лес.

В категории: Образец заполнения | Дата: 04.12.2015, 02:23 | Просмотров: 1053

Бизнес план торгового предприятия образец.

При проведении проектных работ постоянно спрашивайте себя почему так, а не по другому. где на этой схеме узенькое место. как мы убеждены в дости- жимости плановых значений производительности. каким образом мы улучшали внутреннюю и внешнюю логистику. Разработать и утвердить бизнес-процесс, регламент, характеристики оценки вклада каждого участника, а также порядок, сроки и формы отчетности рабочей группы. Использование устаревшей версии браузера потенциально небезопасно и может привести к неправильному отображению веб-сайта. Большую часть представленных планов можно приобрести. о чем указано в описании определенного документа. Вопросы на засыпку в чем была основная ошибка управления? Помешает ли разработка логистической схемы планам реконструкции? Какие последствия может иметь забывчивость управления в отношении логистики на данном предприятии? Насколько велик риск неэффективного использования оборудования при имеющейся логистике? Как обстоят дела с логистикой на вашем предприятии? Следующей по значимости является задачка выбора 1-го из 2-ух вариантов проводить улучшения имеющегося оборудования в рамках имеющейся технологии либо закупить совсем новейшую технологию и кардинально сделать лучше парк оборудования? Модернизировать либо изменять этот риторический вопросец решается экономическими расчетами и сопоставлени- ем издержек и выгоды на несколько лет вперед. Сформировать план-график и иметь точные представления о виде и уровне модернизации (создание, цех, участок, тип оборудования, номер, часть, бюджет, срок, ответственный). Имеется предприятие производитель продовольственных продуктов первой необходимости. На заметку поставщики иностранного оборудования время от времени употребляют неправильные приемы работы с русскими производителями при подготовке технической части договора, что дозволяет им в будущем откачивать доп денежные средства. Согласовать с поставщиками оборудования способности подачи тары в определенные места склада хранения.

Пишите бизнес-план сами или же. Готовим раздел описание предприятия.

Образец бизнес плана предприятия жкх. Файл образец бизнес плана предприятия. Бизнес план примеры и образцы бизнес.

Эффективная модернизация производства - Управление производством

Настоящая статья посвящена рассмотрению актуального вопроса реконструкции и технической модернизации производства, предназначена для руководителей предприятий, технических директоров, директоров производств, главных инженеров и механиков, инженеров и специалистов по решению вопросов подготовки и проведения реконструкции оборудования и изменения технологии на предприятиях.

Воронин Владимир Иванович, заслуженный рационализатор РФ, эксперт по производственным системам консалтинговой компании Bestlog

Настоящая статья посвящена рассмотрению актуального вопроса реконструкции и технической модернизации производства, предназначена для руководителей предприятий, технических директоров, директоров производств, главных инженеров и механиков, инженеров и специалистов по решению вопросов подготовки и проведения реконструкции оборудования и изменения технологии на предприятиях.

Цели модернизации предприятий:

- выпуск новой продукции и/или продукции с улучшенными характеристикми; - повышение эффективности парка технологического оборудования;

- сокращение трудоемкости производтвенных процессов и, как следствие, оптимизация численности операционного персонала;

- сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции; - сокращение потерь (производительных и непроизводительных);

- сокращение себестоимости изделия (за счет применения прогрессивных технологий, материалов, экономии энерго- и трудовых ресурсов).

Главным вопросом при реконструкции производства является оценка предполагаемой эффективности мероприятий, которая, в свою очередь, зависит от технико-технологической и логистической проработки вопросов:

- наличия и необходимости модернизации логистической инфраструктуры (агрегатов, технологических линий, складов, путей и пр.);

- выбора новой технологии или модернизации существующей; - выбора состава технологического оборудования;

- проектирования и изготовления специальных устройств.

Рассмотрим более подробно примеры решений каждого вопроса.

Кейс 1: модернизация логистической инфраструктуры

Сегодня сложилась парадоксальная ситуация, при которой руководители компаний вкладывают огромные финансовые средства в обновление парка технологического оборудования и при этом откладывают «на потом» решение инфраструктурных задач. При разработке концепции нового производства (или реконструкции существующего) решение логистических проблем должно быть выполнено параллельно с решением технико-технологических задач.

Инфраструктура любого предприятия состоит из двух логистических аспектов:

- внутренней логистической инфраструктуры — начиная от приемки ТМЦ на склад, оптимизации перемещения и запасов в снабжении, производства, минимизации длительности производственного цикла, минимизации потерь и простоев и др.;

- внешней логистической инфраструктуры — начиная от концепции оптимального размещения складов, путей, минимизации простоев под погрузкой/выгрузкой, организации работы диспетчерского узла, планировки размещения внешних транспортеров, бункеров, стеллажей и заканчивая информационной системой для управле- ния цепочкой поставок.

Предварительная проработка логи- стических вопросов на этапе проектирования модернизации производства позволяет предотвратить будущие логи- стические проблемы компании и суще- ственно сэкономить на логистических издержках.

Исходные данные. Имеется предприятие — производитель продовольственных товаров первой необходимости. Руководство компании планирует увеличить объем производимой продукции в шесть раз. Технико-технологические задачи производства решены путем модернизации трех технологических линий для обеспечения большей производительности. Новое оборудование заказано. В ходе анализа ситуации по стратегическому развитию компании возникли неясности с возможностью обеспечения своевременной приемки сырья и отгрузки заказов.

Вопрос: какие мероприятия нужно было разработать для обеспечения возможности производства и реализации нового объема изделий перед заказом оборудования?

1. Провести логистический аудит всей цепи поставок, начиная с закупок сырья и заканчивая возвратом порожней тары от клиентов.

2. Составить описание параметров логистики «как есть» по плану:

- закупочной логистики (транспорт, тара, графики прихода ТС, описание грузов, использование механизмов и приспособлений);

- производственной логистики (производительность производства продукции по типам в час, длительность производственного цикла изготовления комплектующих, нормативы незавершенной продукции, нормативы остатков и пр.);

- складской логистики (количество, ассортимент и интенсивность поступления, размещения, хране- ния, комплектации готовой продукции, характеристика грузовых единиц, требования к сохранности и срокам годности и пр.);

- распределительной логистики (структура заказов, интенсивность их получения, корректировки, выполнения, количество заказов, количество отобранных целых, сборных, комбинированных грузовых единиц и пр.);

- возвратной логистики (характеристика возвратной тары, интенсивность поступления, требования к чистоте, идентификации и пр.).

3. Выявить резервы повышения эффективности в каждой из логистических подсистем.

4. Составить прогноз развития и план производства изделий по номенклатуре и ассортименту.

5. Рассчитать параметры логистической системы «как надо».

6. Спроектировать выходы готовой продукции, рассчитать зоны и предполагаемый объем транспорта, тары, рассчитать возможности переработки и хранения, пиковые нагрузки на склад.

7. Рассчитать графики прибытия, убытия транспорта, подачи, разгруз- ки вагонов, работы транспортной техники.

8. Составить перечень «слабых мест», повысить их надежность, обеспечить наличие запасных частей и процедуры контроля.

9. Рассчитать потребности в персонале, уровне квалификации и знаний.

10. Согласовать с субпоставщиками дополнительной продукции (если такие имеются) графики отгрузок.

11. Разработать схему расстановки и перемещения продукции на складе по часам для определения оптимальной схемы хранения изделий по видам.

12. Согласовать с поставщиками оборудования возможности подачи тары в определенные места склада хранения.

13. Составить информационно-ана лити ческую модель работы логистической системы по перечисленным пара метрам.

14. Разработать логистические бизнеспроцессы, регламенты выполнения работ.

15. Разработать систему взаимосвязанных логистических показателей.

16. Сформировать оценочные листы по каждой должностной единице.

17. Опытным путем выявить и установить нормативы на ненормируемые операции.

18. Изменить систему мотивации к достижению результата.

19. Определить схему документооборота и управленческой отчетности.

В результате выполнения такой работы предприятие дополнительно сэкономило бы до 20% своих возможных дополнительных затрат на ненужные перемещения, запасы, иррациональные схемы доставки, потери от брака, а также повысило бы производительность работы сотрудников на 10% за счет более равномерной нагрузки на склад хранения.

Вопросы «на засыпку»: в чем была главная ошибка руководства? Помешает ли разработка логистической схемы планам реконструкции? Какие последствия может иметь «забывчивость» руководства в отношении логистики на данном предприятии? Насколько велик риск неэффективного использования оборудования при существующей логистике? Как обстоят дела с логистикой на вашем предприятии?

Следующей по важности является задача выбора одного из двух вариантов: проводить улучшения существующего оборудования в рамках имеющейся технологии или закупить совершенно новую технологию и кардинально улучшить парк оборудования?

Кейс 2: выбор новой технологии или модернизация существующей

Модернизировать или менять — этот риторический вопрос решается экономическими расчетами и сопоставлени- ем затрат и выгоды на несколько лет вперед. Обычно модернизацией существующей технологии занимаются постоянно и непрерывно, а кардинальные технологические перемены будоражат предприятие через каждые 30—40 лет. Исходные данные. Практически у любого производственного предприятия при эксплуатации теплообменных агрегатов внутренние поверхности1, по которым циркулирует охлаждающая жидкость, зарастают карбонатными отложениями, следствием чего является снижение КПД работы упомянутых систем.

Вопрос: каким наилучшим образом восстановить утраченные характеристики теплообменных агрегатов?

Решение: Для восстановления утраченных характеристик теплообменных агрегатов экономически целесообразно произвести очистку водоохлаждаемых элементов от карбонатных отложений.

Заменить теплообменные агрегаты возможно, но они дорогостоящие и их приобретение не избавляет предприятие от необходимости процедур очистки в дальнейшем.

Существует множество способов по очистке внутренних поверхностей от карбонатных отложений, по которым циркулирует проточная вода. Например, при помощи:

- механического воздействия, с применением сверлильного оборудования;

- химического воздействия на отложения путем применения различных реагентов.

Перечисленные способы, как правило, малопроизводительны и требуют значительных капитальных затрат. Качество очистки составляет практически 40—55% от исходного.

Было предложено производить очистку внутренних поверхностей теплообменных устройств от карбонатных отложений путем применения установки электрогидравлической очистки с использованием эффекта Юткина. Применение устройства, основанного на вышеупомянутом способе, при очистке внутренних поверхностей водоохлаждаемых роликов УНРС от от- ложений позволило не только значительно повысить производительность очистки, но также обеспечить ее качество, близкое к 100%-ному2.

Вопросы «на засыпку»: каким образом сотрудники вашего предприятия решают сходные задачи? Как мотивировать сотрудников к инновациям и непрерывным улучшениям? Каковы ежегодные потери вашей компании из-за ухудшающегося из года в год КПД теплообменных агрегатов?

После того как вы выбрали вид модернизации, предстоит решить следующую важную задачу — определить состав технологического оборудования.

Кейс 3: выбор состава технологического оборудования

Под выбором состава технологического оборудования подразумеваются:

1. Выбор и разработка планировочного решения расстановки существующего и вновь закупаемого оборудования в рамках единой технологической цепи.

2. Выбор нового оборудования в рамках всей технологии производства.

3. Разработка и выбор уникального технологического оборудования, способного решить многоцелевые задачи модернизации3.

Определяющим фактором, гарантирующим правильность выбора состава технологического оборудования, является четко составленное техническое задание.

Исходная ситуация. Руководство компании поставило задачу оценить потребность предприятия в модернизации оборудования и технологии.

Вопрос: какие мероприятия нужно провести, чтобы выбрать один из трех путей — частичное улучшение, модернизацию в рамках существующей технологии или кардинальную смену технологии и оборудования?

1. Чтобы оценить потребность производства в частичных улучшениях технологии, следует:

- выявить участки, на которых происходят технологические сбои;

- оценить эксплуатационную надежность используемого обо ру до вания;

- определить характер сбоев и их влияние на выполнение всего технологического процесса;

- оценить уровень потерь пред при ятия; - сопоставить затраты на частичные улучшения с получаемой выгодой (в том числе устранение потерь).

В случае, если эффект от частичного улучшения составляет менее 50% от не обходимого, следует проработать вопрос возможности модернизации оборудования в рамках существующей технологии.

2. Чтобы определить необходимость модернизации производства в рамках существующей технологии, требуется:

- выявить «узкие места» в тех но ло гии;

- определить влияние «узких мест» на применение технологии на смежных участках, воздействие на окружающую среду;

- составить схему «производительности материального потока», показав на ней, какие элементы системы возможно улучшить, а какие требуют замены на аналогичные по производительности;

- сопоставить затраты на улучшение и замену оборудования в рамках существующей технологии и спрогнозировать экономические характеристики производства и реализации на пять лет вперед. В случае, если, например, предполагается существенное увеличение спроса (реализации), имеет смысл проработать вопрос кардинальной смены оборудования в рамках совершенно новой технологии производства.

3. Чтобы понять целесообразность кардинальной смены технологии и/или оборудования, рассмотрим пример.

На рынке появилась продукция с качественно новыми характеристиками, которая пользуется хорошим спросом у покупателей. На существующем, устаревшем оборудовании и при существующей отсталой технологии производства невозможно добиться получения таких характеристик. Для того чтобы выйти в лидеры по производству продукта с аналогичными характеристиками, необходимо кардинально изменить техно- логию и обновить оборудование, четко рассчитав при этом финансовую нагрузку и оценив риски колебания спроса.

Также кардинальную смену технологии и оборудования часто применяют при проектах оптимизации внутренней логистики компании: например, когда укрупняют и выстраивают цеха в последовательности движения производственного цикла изготовления продукта (соответственно, переносить при этом устаревшее оборудование нецелесообразно).

На заметку: поставщики иностранного оборудования иногда используют некорректные приемы работы с российскими производителями при подготовке технической части контракта, что позволяет им в будущем «выкачивать» дополнительные финансовые средства.

Наконец, при реконструкции производства самой «простой» и самой последней в рассматриваемом нами ряду задач модернизации является «расшивка узких мест» с помощью самостоятельно изготовленных специальных приспособлений…

Кейс 4: изготовление специальных приспособлений

На этапе анализа (аудита) существующих технологий часто возникает вопрос о целесообразности модернизации какой-либо части технологической цепочки, в результате чего выявляется необходимость проектирования и изготов- ления специальных устройств, способствующих выполнению поставленных целей модернизации. По конструкции специальные устройства могут представлять собой как небольшие узлы, так и солидные технологические установки.

Исходные данные. В процессе эксплуатации технологического оборудования одного из металлургических комбинатов выявился ряд проблем — низкое качество загрузки термической емкости, а также снижение надежности работы транспортного оборудования вследствие ссыпания транспортируемого материала с постоянно движущейся ленты конвейера во время его загрузки.

Вопрос: как повысить качество загрузки термической емкости и эксплуатационную надежность транспортного оборудования?

Решение: Был проведен сбор необходимой информации: из чего состоит существующая технологическая система загрузки — весовые бункера, снабженные затворами, наклонные лотки, по которым ссыпается сыпучий материал на подвижную ленту конвейера.

Анализ информации выявил существенный недостаток функционирования технической системы — возникновения «хвостов» (остатков материала, высыпаемых по лотку на приемный конвейер после прекращения выгрузки материала из весовых бункеров). Возникновение «хвостов» обусловлено невозможностью одновременного схода всей порции выгружаемого из весового бункера материала по наклонному лотку на конвейер. Поэтому часть материала продолжает ссыпаться с лотка на конвейер (уже после того, как сформированная должным образом порция материала переместилась от места ее загрузки и направляется для подачи в доменную печь) хаотически, что в конечном счете снижает качество загрузки доменной печи. Вместе с тем «хвосты», ссыпаясь с ленты конвейера, загрязняют территорию цеха и оборудование, снижая надежность его работы.

В результате было принято решение о незначительной модернизации установки для устранения вероятности возникновения «хвостов» при загрузке доменной печи путем формирования объема заданной порции выгружаемого материала на подвижную ленту конвейера.

Была предложена конструкция отсечных задвижек, каждая из которых кинематически соединена с соответствующим ей выгрузным лотком весовой воронки4.

На заметку: что нужно сделать для успешного выполнения проекта модернизации:

1. Сформировать план-график и иметь четкие представления о виде и уровне модернизации (производство, цех, участок, тип оборудования, номер, часть, бюджет, срок, ответственный).

2. Составить грамотное техническое задание, с привлечением третьей (независимой) стороны.

3. Сформировать бюджет модернизации из пяти частей:

- расходы на логистику; - нематериальные расходы;

- мотивационный фонд рабочей группы (обязательное условие успешности проекта);

4. Спрогнозировать финансовые возможности предприятия с учетом внутренних и внешних макроэкономических показателей.

5. Провести конкурс на замещение вакансии руководителя проекта модернизации или заказать headhunting5 рекрутинговому агентству.

6. Сформировать рабочую группу по проекту модернизации на основе не только умений, но и психологической совместимости сотрудников.

7. Разработать и утвердить бизнес-процесс, регламент, показатели оценки вклада каждого участника, а также порядок, сроки и формы отчетности рабочей группы.

8. Еженедельно контролировать и регулировать творческий процесс (по- средством нематериального и материального стимулирования).

Нужно отметить важность комплексного и последовательного решения подобных задач начиная с вопросов проектирования. При проведении проектных работ всегда спрашивайте себя: «Почему так, а не иначе?», «Где на этой схеме “узкое место”?», «Насколько мы уверены в дости- жимости плановых значений производительности?», «Каким образом мы оптимизировали внутреннюю и внешнюю логистику?». Четкие и понятные ответы на эти вопросы повысят надежность вашей системы и придадут уверенности в успехе мероприятий. Типичные ошибки и пути их корректировки и предупреждения при модернизации производства представлены в таблице.