Руководства, Инструкции, Бланки

план развития ключевого клиента образец img-1

план развития ключевого клиента образец

Рейтинг: 4.2/5.0 (1900 проголосовавших)

Категория: Бланки/Образцы

Описание

Виды клиентов организации: ключевые клиенты

В этой статье мы рассмотрим виды клиентов организации, а также подробнее остановимся на термине «ключевые клиенты».

Теперь поговорим о том, для чего вообще необходимо классифицировать клиентов, выделять ключевых,
с которыми работает организация. А делать это периодически необходимо. И вот для чего.

Разделение клиентов на виды помогает руководству фирмы разработать и внедрить правильную стратегию работы, выделить группу ключевых клиентов, которые приносят основную прибыль.

Какие виды клиентов могут быть у организации?
  1. Золотые клиенты . Как правило, таких клиентов у компании не более 15% от общего числа, однако они могут быть ключевыми и приносить прибыль в размере 60% от всего объема.
  2. Серебряные клиенты . Этих клиентов в клиентской базе может быть около 20%, такую же долю прибыли (те же 20%) они могут приносить организации.
  3. Бронзовые клиенты . Их больше 65% от всего количества клиентов, однако в совокупности прибыль они приносят небольшую — около 15%.

Теперь поговорим о том, каких клиентов можно назвать «ключевыми «. Ключевые клиенты — это те организации, сотрудничество с которыми дает фирме большую часть оборотных доходов и прибыли. Ключевые — это преимущественно «золотые» клиенты.

Каких клиентов можно назвать ключевыми?
  • Которые не требуют особых условий сотрудничества.
  • Доходы от сотрудничества с которыми составляют 10% от общих доходов от продаж и более.
  • В эту группу также включают потенциальных клиентов, которых необходимо переманить, и которые приносят конкурентам также более 10% дохода.
  • Эти клиенты являются ведущими компаниями в своих нишах или отрасли.

Ключевые и золотые клиенты имеют как сходства, так и отличия, о которых мы поговорим далее. К тому же, мы обращаем ваше внимание на то, что вся работа с клиентами организации должна строиться на разделении по видам в соответствии с их ценностью для компании.

С золотыми клиентами компания уже выстроила долгосрочные отношения и получает ключевую часть прибыли. Поддержание работы с ними требует особого контроля, анализа уровня их удовлетворенности. Процесс взаимодействия должен быть отлажен, процент задержек поставок, рисков брака снижен до минимума или ликвидирован.

К клиентам серебряной группы следует присмотреться. Возможно именно в этой группе находится потенциальный золотой ключевой клиент, который как раз активно развивается. А вот бронзовых клиентов с минимальными оборотами и прибылью к ключевым клиентам мы отнести не можем.

Так как ключевые клиенты приносят большую часть прибыли, основную работу и контроль необходимо сосредоточить на них — они должны быть максимально довольны и удовлетворены сотрудничеством. Если клиент становится моноклиентом, то есть приносит более 50% прибыли компании, эту долю необходимо снижать за счет развития сотрудничества с другими клиентами и отделами.

Ниже мы разместили пятиминутную познавательную лекцию о ключевых клиентах и работе с ними. Посмотрите обязательно, очень интересно.

Ключевые клиенты крайне привлекательны как для руководства фирмы, так и для менеджера, который с ними работает. При работе с ними значительно ниже трудозатраты, крайне малы расходы на рекламу и продвижение товара — в основу всего становится доверие и человеческий фактор. С такими клиентами легче планировать объемы продаж и будущие сделки.

Ключевой клиент — наглядный образец изменения рынка для штатных маркетологов. В зависимости от изменения его потребностей происходят или произойдут в ближайшее время изменения потребностей целевых групп и участников данного сегмента рынка.

Но в эйфории не стоит забывать про сложности. Например, про ваших конкурентов, которые будут продолжать активные попытки получить «столь лакомый кусок пирога». Поэтому не забывайте про конкурентную борьбу, а также необходимость построения доверительных и отлаженных связей между всеми отделами фирмы-ключевого клиента, которые каким-либо образом контактируют с вами.

С особым вниманием следует отнестись к выбору менеджера, который будет работать с таким клиентом. Не стоит забывать, что менеджер должен быть «лицом фирмы», быть примером ее клиентской политики и корпоративного духа. Он должен быть не только хорошим продавцом, но также должен обладать знаниями рыночной ниши, разбираться в конкурентной политике фирмы, обладать широкой информацией об особенностях бизнеса своего клиента, понимать его потребности и насущные проблемы. Кроме этого, желательно, чтобы уровень его компетенции был настолько высоким, чтобы он мог дать своему клиенту важный профессиональный совет или предоставить важную информацию. В этом случае сотрудничество может стать взаимовыгодным и крайне ценным для обеих компаний.

Для выбора направления дальнейшей работы с клиентом, в том числе и с ключевым, проводится его анализ. Попробуйте «стать на место клиента» и оценить его отношение к вам по следующей четырехбалльной шкале:

  • 1 балл . Вы для него всего лишь один из продавцов, брокеров или дистрибьюторов, что-либо продающих организациям (частным лицам);
  • 2 балла . От сотрудничества с вами клиент получает кое-какие мелкие выгоды или преимущества;
  • 3 балла . Партнер знает, что с вашей помощью он может достигнуть некоторых целей, вы уже ему помогали и ваша помощь оказалась полезной. Если ваши клиентские отношения перешли на этот уровень, значимость ценовой политики падает, а роль доверия и лояльности повышается.
  • 4 балла . Вы являетесь полноценным бизнес-партнером, а он — вашим ключевым партнером. Вы вхожи к руководству компании и стали для них «своим человеком». У клиента появляется зависимость от ваших товаров или услуг — именно от них зависит рост его продаж, а значит и прибыли. Лояльность к вашей фирме находится на высоком уровне, а ваши «советы» приносят клиенту прибыль.

Теперь подсчитайте сколько баллов составляют ваши отношения с клиентом. Если они далеки от максимальной оценки, значит им есть куда развиваться и направления развития очевидны. Проанализируйте все возможные направления для развития отношений, проведите конкурентный анализ и соберите информацию о бизнесе потенциального покупателя, еще раз просмотрите динамику продаж и ассортиментный перечень. Задумайтесь над тем, как можно еще увеличить объем продажи товара, который ключевой клиент уже закупает, как улучшить качество сервиса, повысить скорость взаимодействия всех звеньев цепи поставки товара, не забывая расставлять приоритеты по возможной выгоде и потенциальной отдаче.

Интересное по теме:

Другие статьи

Эффективное управление отношениями с ключевыми клиентами

Эффективное управление отношениями с ключевыми клиентами

Продолжительность – 8 часов

Целевая аудитория:

Тренинг предназначен для руководителей и менеджеров, которые отвечают за взаимодействие с ключевыми клиентами.

Цели тренинга:
  • Систематизировать подход сотрудников к управлению отношений с ключевыми клиентами.
  • Развить навыки планирования, построения отношений, сбора и анализа информации о ключевом клиенте.
  • Ознакомить с широко распространенными методами работы с ключевыми клиентами компании.
  • Создать индивидуальной планы работы с ключевыми клиентами для каждого участника тренинга.
Процесс

Интерактивный игровой тренинг, с большим количеством разбираемых кейсов и анализируемой информации.

Методика

Теоретическая часть включает авторские модели работы с ключевыми клиентами (КК).

Практическая часть дает участника навыки планирования отношений с КК на основе предложенной модели.

Участники тренинга принимают активное участие в групповых роботах/обсуждениях, выполняют индивидуальные задания, анализируют свои действия с целью повышения эффективности взаимоотношений с ключевыми клиентами.

Проводится детальный анализ текущих отношений с КК и вырабатываются способы их развития.

Содержание

Роль ключевых клиентов в деятельности предприятия:

  • Текущая рыночная ситуация и задачи, которые решает компания, работая с ключевыми клиентами;
  • Цели и задачи построения системы КАМ
  • Особенности работы с ключевыми клиентами
  • Требования, предъявляемые к менеджерам по работе с КК
  • Основные этапы планирования работы с ключевыми клиентами
  • Модель работы с ключевыми клиентами
Стратегия
  • Конкурентные преимущества вашей компании
  • Стратегия вашей компании по работе с КК
  • Отличие предложения компании от предложения конкурентов
  • Признаки компании - потенциального ключевого клиента;
  • Определение критериев привлекательности потенциальных КК
  • Сегментация КК – правила и методики
  • SWOT анализ стратегии по работе с КК компании
  • Необходимая информация о клиенте и ее использование в процессе планирования.
  • Анализ и оценка имеющихся в компании ресурсов – SWOT анализ;

Цель всех упражнений, проводимых в данном блоке – анализ стратегии собственной компании по работе с КК

Решения, предлагаемые компанией Ключевым Клиентам:

  • Анализ и оценка покупаемых клиентом товаров и услуг в чем заинтересованы клиенты?
  • Что покупают клиенты?
  • Что мы продаем КК?
  • Как можно дифференцироавть наше предложение для КК
  • Ценность, создаваемая нами для клиентов
  • SWOT анализ нашего предложения
  • SWOT анализ предложений конкурентов
  • Постановка целей на взаимодействие с КК
  • Анализ собственных KPI

Цель всех упражнений, проводимых в данном блоке – анализ стратегии собственной компании по работе с КК

Люди, участвующие в процессе взаимодействия

  • Определение Группы принимающей решение (ГПР)
  • Характеристика ГПР ключевого клиента
  • Анализ группы принятия решения у КК
  • Органограммный анализ ГПР
    • Структура
    • Роли
    • Уровень власти
    • Лояльность к компании поставщику
    • KPI
    • Мотивы корпоративные и личностные
    • Политические особенности
  • Системный, межфункциональный подход к построению отношений с КК на основании анализа ГПР
  • Основные методы взаимодействия с различными представителями ГПР
  • Основные факторы, влияющие на расширение сотрудничества с ключевым клиентом – Формирование предложения для КК исходя из интересов/выгод сотрудников ГПР;

Цель всех упражнений, проводимых в данном блоке – анализ стратегии собственной компании по работе с КК

Управление – методики и приемы

  • Анализ приемов и методов вправления КК, принятых в компании
  • Основные процессы продаж и переговоров, используемые компанией
  • Маркетинговая поддержка взаимоотношений
  • Различные модели построения команд по работе с КК
  • Распределение функций и власти в команде
  • Построение межфункциональных команд, распределение обязанностей и контроль потоков информации.
  • Управленческая функция КАМ
  • Проведение переговоров внутри собственной компании

Цель всех упражнений, проводимых в данном блоке – анализ методов управления отношениями с КК, принятых в компании и адаптация собственных ожиданий к возможностям компании. Помимо этого участники тренинга получат опыт проведения «внутренних» переговоров с коллегами.

Оценка эффективности работы и планирование развития

  • Часто применяемые показатели эффективности работы КК
  • Анализ эффективности функционирования КК
    • Методики
    • Плюсы и минусы
  • Основные меры по улучшению работы с ключевыми клиентами.
  • Составление основных и альтернативных планов работы с ключевым клиентом

Цель всех упражнений, проводимых в данном блоке – отработка навыка анализа показателей эффективности работы клиента и составление его плана развития.

Персональная программа развития отношений с выбранными ключевыми клиентами участников тренинга

Результат
  • Участники тренинга получат системные навыки управления отношениями с ключевыми клиентами
  • Проанализируют имеющуюся о КК информацию и наметят шаги по ее дальнейшему сбору и анализу.
  • Участники смогут уверенно чувствовать себя в переговорной ситуации, оперируя значимыми для ГПР аргументами
  • Получат модели анализа предпочтений и мотивации клиентов
  • Разовьют свои навыки анализа и построения команд для работы с КК
  • Получат опыт составлении плана развития отношений с ключевым клиентом

Ключевые клиенты: проблемы выбора

Ключевые клиенты: проблемы выбора

Важнейшим активом компании является клиентская база: от качества работы с покупателями во многом зависит конкурентоспособность фирмы. Однако эффективное управление клиентами невозможно без сегментирования рынка и дифференциации потребителей. Как выявить ключевых клиентов и "взвесить" их ценность для компании? Существуют ли универсальные методики?

Клиенто-ориентированность сегодня не просто дань моде. Товарный и ценовой факторы уже не являются определяющими на конкурентном пространстве: различия в ценах и ассортименте продуктов нивелируются, и все труднее становится привлечь клиентов, играя на поле стандартных продуктов и услуг. Рынки продавцов постепенно превращаются в рынки покупателей, маркетинговые циклы сжимаются, конкуренция трансформируется и диктует новые требования к участникам.

По данным консалтинговой компании McKinsey, две трети решений потребителей о покупке тех или иных товаров и услуг основываются на неценовых факторах. Практически это может означать, что компании, имеющие жесткую ориентацию на ценовую конкурентоспособность, забывают о других интересах клиента (своевременной доставке, уровне технической и консультационной поддержки и т. д.) и недополучают большие суммы потенциальной прибыли. Покупатель сегодня ожидает получить не только качественный товар – он все чаще оценивает, отвечает ли предлагаемый сервис его индивидуальным потребностям и приоритетам. Даже такая характеристика, как скорость реакции сотрудников компании на запрос, играет важную роль: при невысокой скорости обработки заказов клиент может уйти к конкуренту.

Чтобы учитывать потребности клиентов, безусловно, необходимо их изучать. Для небольших фирм, например "домашних" магазинов, это не представит большого труда. Однако для компаний среднего и крупного бизнеса, где маркетинговые исследования могут потребовать значительных ресурсов, встают новые задачи.

Сегментируй или проиграешь!

"Компании, которые пытаются быть всем для всех, заканчивают тем, что становятся пустым местом", – уверены авторы известных книг по менеджменту Роберт Каплан и Дейвид Нортон.

Действительно, невозможно быть хорошим продавцом для всех своих покупателей. Необходимость сегментации рынка и дифференциации своих клиентов диктуется элементарными экономическими законами. Любые маркетинговые мероприятия, будь то исследование удовлетворенности потребителей или промо-акции, поддержание качественного обслуживания, внедрение сервисных пакетов или программ лояльности требуют значительных затрат, и компании рано или поздно начинают выделять в своей клиентской базе особых клиентов, которые и получают статус ключевых и особые условия обслуживания.

Управление ключевыми клиентами (Key Account Management) многими компаниями рассматривается как важнейшая составляющая их стратегического развития: именно такое управление превращает саму природу отношений с покупателями в основной компонент конкурентного преимущества. Вводя в свою структуру подразделения, отвечающие за работу с ключевыми клиентами, компания может иметь разные цели: от простой поддержки продаж и удержания уже имеющихся покупателей до привлечения глобальных партнеров или создания клиенто-оринтированного бизнеса. Иногда многие из этих целей объединяются, и тогда работа с ключевыми клиентами выходит за рамки отдела продаж и приобретает характер философии всего бизнеса.

Однако внедрению стратегии по управлению ключевыми клиентами должен предшествовать процесс сегментации: в основе его лежит выбор критериев для "нарезки" рынка, в условиях которого работает компания. Предприятию-поставщику важно понимать сферу торгового обращения, необходимо видеть ее сегменты – группы клиентов с аналогичными покупательскими потребностями, отношениями и моделями поведения.

Цель сегментации – эффективное управление ограниченными ресурсами компании, которое позволит не только добиться лучшего понимания окружающей бизнес-среды, но и изменить сам характер конкуренции. Компании необходимо приобрести новые инструменты, которые позволят более эффективно управлять взаимоотношениями с ключевыми клиентами, оперативно учитывать их новые потребности и эффективно строить стратегию совместного развития.

Показательным примером успешной сегментации служит отрасль авиатранспорта, где пассажиры, как правило, разделяются на три категории: первый класс, бизнес-класс, эконом-класс. У каждого класса – свои потребности, идентичные внутри, но существенно отличающиеся между сегментами. В результате за перелет на одно и то же расстояние, занимающий одно и то же время, пассажиры разного класса готовы платить суммы, разница между которыми достигает нескольких сот процентов.

"Ключи" для ключевого клиента

Судя по большинству открытых источников, подход российских компаний к определению своих ключевых клиентов основывается, как правило, на показателе объема закупок: ключевой клиент – это крупный клиент. В качестве "полунаучного" обоснования приводится универсальное правило Парето, которое, как известно, гласит: "80% дохода компании приносят 20% ее клиентов".

Взвешивая ценность клиента на этих нехитрых весах, компании, безусловно, экономят на текущих маркетинговых затратах, однако приобретают и существенные риски, способные в будущем не только увеличить расходную часть, но и поставить компанию перед лицом серьезных проблем.

Сознательно снижая уровень сервиса и внимания к мелким заказчикам, которые не проходят контрольное взвешивание, компания добровольно отказывается и от тех клиентов, которых можно "развить" и "вырастить". Крупные покупатели в будущем могут сократить закупки, а компания-продавец, отдавая им все внимание и ресурсы, уже сегодня упускает возможность приобрести новых и перспективных покупателей.

Кроме того, если последовательно применять принцип Парето, то после нескольких циклов отсева аутсайдеров предприятие попадет в зависимость от узкой группы привилегированных клиентов. Избавление от "балласта" на первых порах может радовать сокращением хлопот, но затем обернется постепенным и потому не сразу заметным сокращением свободы выбора для самой компании: заказчик, отнесенный к кругу избранных, скоро осознает, что если предприятие не продаст свой товар ему, то не продаст уже никому, и начнет "выкручивать руки".

Другой возможный вариант сценария в такой игре также мало привлекателен. Многие продавцы, забывающие о сегментации, сосредоточивают свои усилия на крупных покупателях, действующих в тех сегментах рынка, которые не представляют интереса для будущего. Пренебрежение к мелким покупателям, работающим в наиболее перспективных сегментах рынка, подчас приводит к катастрофе. Избранные по принципу "крупности" ключевые клиенты становятся основой сегментации для компании-поставщика, и их стратегии развития начинают определять стратегию компании, которая постепенно превращается в сырьевой придаток, компанию-спутник. Жизнь такой компании уже на 100% начинает зависеть от качества менеджмента заказчика и его целей.

Суть другого подхода (который, как правило, сопутствует отсеву по степени "крупности") – в определении ключевых клиентов по их статусу и известности. Он довольно распространен у нас: в российском бизнесе традиционно бережно относятся к VIP-клиентуре. Понятие "очень важная персона" уже давно превратилось в один из синонимов ключевого клиента. Безусловно, и у уличного ларька могут быть свои VIP-клиенты, которые определяются все теми же объемами закупок.

Однако в среднем и крупном бизнесе, особенно в секторе розницы, с VIP-клиентурой наиболее часто ассоциируют покупателей, обладающих известностью и высоким общественным статусом. Такие клиенты, являясь нередко убыточными, работают на имидж компании и выполняют скорее функции афиши, а расходы на них рассматриваются как рекламные затраты, направленные на привлечение новых клиентов. Особенно часто такой подход демонстрируют автомагазины, торгующие автотехникой в сегменте "премиум", дорогие медицинские клиники и салоны красоты. Однако ни одна из этих фирм не строит бизнес исключительно на VIP-клиентах.

Для многих компаний ключевым показателем ценности клиента является его рентабельность. В расчете этого показателя учитывается не только чистая выручка, которую обеспечивают закупки конкретного клиента, но и те расходы, которые несет компания-производитель или продавец. В число этих затрат обычно включаются прямые сбытовые затраты, затраты на рекламу и стимулирование продаж, операционные расходы, связанные с оформлением заказа и отгрузкой, а также косвенные сбытовые затраты – на визиты к клиенту и сервисную поддержку.

Присваивать клиентам ранг "ключевой" и строить свою стратегию продаж только на основании их знаковости или объемов закупок, безусловно, рискованно. Кроме вышеприведенных причин немаловажной представляется и опасность, которая возникает для качества оперативного управления продажами: если заказы носят спорадический, непрогнозируемый характер, это влечет кардинальное увеличение издержек на логистику, затрудняет планирование, делает неустойчивой саму систему сбыта.

Необходимо отметить, что сегодня для многих крупнейших производителей продуктов в сфере FMCG ключевыми клиентами являются только розничные сети. Однако это не означает, что именно эти каналы сбыта обеспечивают производителю 80% выручки. Например, продажи пивоваренной компании "Балтика" через крупнейших ритейлоров составляют 9–10% от объемов производимой продукции. Такой же показатель у одного из лидеров кондитерского рынка России – компании "Крафт Фудс Россия".

Причины понятны: молодой российский ритейл является одним из самых быстрорастущих рынков Европы. В течение последних четырех лет объемы российской розницы ежегодно росли на 9%. Производители товаров народного потребления понимают, что инфраструктура розничного бизнеса России будет меняться – на смену разрозненным магазинам и дистрибьюторским компаниям придут крупные розничные сети. И именно в росте сетевых магазинов эти производители видят перспективы для собственного развития.

По западным меркам клиенту присваивается титул "ключевой", если он не только стабильно приносит высокую прибыль компании, но и дает дополнительные возможности для увеличения объемов продаж, рассматривает поставщика в качестве надежного партнера и советника для ведения долгосрочного бизнеса и считается одним из лидеров в своей отрасли.

Матрица KAISM

Один из методов, с помощью которого некоторые авторы предлагают дифференцировать своих покупателей и выделять ключевых клиентов, – это соотнесение привлекательности клиента и его лояльности по отношению к компании. Иногда второй показатель – лояльность – отождествляется с привлекательностью компании для клиента, ее объективно сильными сторонами.

Питер Чевертон в книге "Работа с VIP-клиентами" предлагает в качестве инструмента идентификации ключевых клиентов матрицу KAISM (Key Account Identification and Selection Matrix), смысл процесса отбора по которой заключается в ответах на два главных вопроса:

  • что именно делает клиентов привлекательными для компании?
  • что именно делает компанию привлекательной для клиентов по сравнению с ее конкурентами?

В качестве факторов привлекательности клиентов компания может использовать такие критерии, как объем закупок, положение на рынке и конкурентоспособность, финансовую стабильность и потенциал роста бизнеса, доступность и транспарентность, инновационный потенциал, стратегическую близость. В число критериев попадают и такие неэкономические показатели, как уровень менеджмента и сходство корпоративных культур.

Среди факторов, по которым определяется сила самой компании с позиций клиента, выделяются: цена, уровень сервиса, качество, скорость реакции на запросы, бизнес-связи, технический уровень, инвестиционная привлекательность отрасли, долгосрочная стабильность.

Очень важно также оценивать, как относятся в компании к эксклюзивным договоренностям и конфиденциальности, этическим стандартам поведения.

Однако важно понимать, что факторы, по которым должна замеряться привлекательность клиента или собственные возможности, исключительно индивидуальны для каждого поставщика и зависят от тех целей, которые компания ставит перед собой.

Процедуру замера своей клиентской базы и идентификации ключевых клиентов Питер Чевертон рекомендует проводить регулярно и предлагает в качестве иллюстрации следующий пример: "Вы действуете на динамично развивающемся рынке, например в сфере телекоммуникаций. Представьте, что вы предлагали подобные услуги 20 лет назад и тогда ориентировались на производителей домашнего оборудования. Стали бы вы рассматривать в качестве ключевого покупателя фирму Nokia? Тогда это была малоизвестная финская компания, производящая древесину и резину. Если бы вы стали выполнять упражнение KAISM раз в пять лет, то Nokia сильно бы вас удивила".

Безусловно, универсального инструмента для выявления ключевых клиентов не существует, и ни одна компания не может целиком полагаться на математику взвешивания и ранжирования.

Однако пристальное внимание к собственной клиентской базе, ее анализ и регулярные попытки идентификации стратегически важных клиентов позволяют компании эффективно использовать свои ресурсы, не терять мобильности и, возможно, хотя бы на полшага опережать своих менее подвижных конкурентов.

Невозможно быть хорошим продавцом для всех своих покупателей. Необходимость дифференциации клиентов диктуется элементарными экономическими законами. Управление ключевыми клиентами многими компаниями рассматривается как важнейшая составляющая их стратегического развития

Сознательно снижая уровень сервиса и внимания к мелким заказчикам, компания добровольно отказывается от тех клиентов, которых можно "развить" и "вырастить"

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Виктор Гавристов,директор по региональному развитию Millennium Distribution

Проблематика управления ключевыми клиентами чрезвычайно важна, но, к сожалению, сегодня недооценивается многими компаниями. По сложившейся практике они работают на удержание тех клиентов, которые оказывают существенное влияние на показатели всей компании. Обычно статус ключевого клиента присваивается де-факто через оценку текущей значимости клиента. Следует признать, что такой подход имеет мало общего с управлением, сводится к констатации очевидного и не предполагает планирования долгосрочных показателей компании. Лишь немногие компании позволяют себе перейти к прогнозируемому выявлению и развитию ключевых клиентов.

Такие принципы идентификации ключевых клиентов, как объем продаж, доходность продаж, спектр закупаемой продукции, динамика роста показателей, известность заказчика и т. д. являются объективными критериями, определяющими роль клиента в бизнесе компании, но, будучи вырванными из контекста, не позволяют верно оценить перспективы развития. Отчасти вопрос учета контекста бизнеса с клиентом позволяет решить принцип KAISM, который активно используется в любой компании на уровне менеджеров по продажам на стадии прогнозирования своих объемов продаж. Однако только наличие консолидированного планирования показателей всего отдела в разрезе клиентов может способствовать эффективному управлению ключевыми клиентами в масштабе компании

© 1992—2016 «Психология и бизнес»

Работа с ключевыми клиентами (глава из книги Радмило Лукича Управление продажами ) Менеджмент

Работа с ключевыми клиентами

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

В силу того что модели продаж сильно отличаются друг от друга в разных отраслях и даже в разных компаниях в рамках одной отрасли, понятие ключевого клиента нуждается в дополнительном пояснении.

Ключевым клиентом (Key Account) можно считать клиента, соответствующего одной или одновременно нескольким из следующих характеристик:
  • Клиент, который уже приносит компании значительный доход. Этот доход можно измерять в абсолютных цифрах или как процент от общего дохода. Четких правил нет, но клиента принято считать ключевым, если он приносит компании больше 10% общих доходов. Здесь еще стоит упомянуть, что если клиент дает свыше 20% общих доходов, это может вызвать критическую зависимость компании от него. Когда клиент приносит больше 50% общего дохода, такого клиента можно назвать моноклиентом. Тем, кто работает с несколькими ключевыми клиентами, которые вместе приносят компании львиную долю дохода, следует отдельно разрабатывать программу по обеспечению их лояльности.
  • Клиент, с которым компания пока не работает или работает в небольших объемах, если он является перспективным. К таким клиентам в первую очередь относятся те, у кого имеются деньги на закупки товаров и услуг компании. Лучшее доказательство их перспективности — значительные доходы, которые благодаря данным клиентам получают конкуренты компании. Рассматривая возможности работы с такими клиентами, вы должны максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, уже работающих с ними. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союз в рамках субподряда и т. п.

  • Клиент, хорошо известный в своей отрасли или на своей территории.
  • Работа с такими клиентами может значительно помочь при дальнейшем продвижении продуктов и услуг компании. Это, в частности, интересно, если компания сосредоточивается на работе на вертикальных рынках, то есть намерена предлагать типовые или индивидуальные решения для отдельных типов клиентов (например, телекоммуникационные компании, государственные учреждения, нефтегазовая промышленность).

    Есть еще одна характеристика, которая иногда делает клиента ключевым даже при не очень большом доходе, полученном от него. Если клиент исключительно компетентный и требовательный, то он помогает компании соблюдать высокие профессиональные стандарты и постоянно совершенствоваться. Такой тип клиента зачастую помогает обнаружить слабые места компании и иногда становится инициатором улучшения схемы взаимодействия отделов и департаментов, более эффективной постановки управления проектами, внедрения системы управления взаимоотношений с клиентами (CRM ).

    Можно провести такую аналогию: если ключевые клиенты первого типа непосредственно и значительно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты четвертого типа значительно влияют на внутренние процессы и процедуры в компании, а также (опосредованно) и на профессиональный уровень ее сотрудников.

    Организация работы с ключевыми клиентами

    На вопрос о том, сколько ключевых клиентов должно быть закреплено за одним МпП (менеджер по продажам), сложно ответить однозначно. Скорее всего, надо исходить из количества денег, а не из числа клиентов. Если ключевые клиенты относятся ко второму типу (перспективные), то стоит подумать о том, кто должен заниматься этим клиентом: менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager, КАМ) или менеджер по развитию бизнеса (Business Development Manager, BDM).

    Если клиент действительно ключевой, то за одним менеджером, как правило, закрепляется до трех таких клиентов. В связи с этим работа с ключевыми клиентами содержит больше аналитики и подготовки, чем работа с другими клиентами. Следовательно, нельзя собирать сведения о ключевом клиенте в таком же объеме, как данные о разовых, мелких клиентах.

    Сведения о ключевом клиенте

    Работая с ключевым клиентом, МпП должен собрать много необходимой информации, чтобы быть в состоянии самому инициировать происходящие в отношениях между компанией и ключевым клиентом события (а не реагировать на запросы) и заслужить высокий статус менеджера по работе с ключевыми клиентами.

    Компания, со своей стороны, должна стандартизировать работу с ключевыми клиентами, предложить менеджерам варианты досье на ключевого клиента, убедиться в том, что доход от этого клиента определяется его потребностями и возможностями компании, а не возможностями конкретного МпП, отвечающего за взаимодействие с ним.

    Ниже приводятся основные разделы досье на ключевого клиента.

    Общие сведения

    Это общее описание компании, история, число сотрудников, штатное расписание и организационная структура, включая департаменты, отделы, филиалы, дочерние структуры.

    В общие сведения входят и данные о его окружении: кто его клиенты, конкуренты, ключевые поставщики, банки, аудиторы, консультанты. Все перечисленное при определенных обстоятельствах может способствовать продвижению компании. В общие сведения о компании полезно внести информацию о ее миссии, позиционировании, тенденциях развития отрасли, культурной среде, финансовых показателях.

    Взгляд на ключевого клиента со стороны компании

    В этом разделе менеджер документирует историю отношений (что и когда поставляли, в каких тендерах участвовали, как выигрывали, почему проигрывали). Также менеджер перечисляет всех сотрудников своей компании, работающих с данным клиентом. Желательно, чтобы он мог рассчитывать хотя бы на одного топ-менеджера своей компании, который будет играть роль поручителя (Executive Sponsor) и помогать в случае нехватки ресурсов, при необходимости лоббирования интересов нижестоящего менеджера внутри компании, а также иногда строить параллельные отношения с топ-менеджерами компании ключевого клиента.

    Менеджер определяет отношения компании с клиентом на данном этапе и в перспективе. Он подробно описывает, каков бюджет клиента по отдельным статьям расходов, у кого покупали раньше, как выглядит система принятия решений и т. п.

    Отдельной статьей отмечается, что стоит на кону, то есть о каких возможных доходах идет речь как минимум в ближайший год, а желательно на период трех-пяти лет. Согласно западной терминологии этот показатель называется объемом возможностей (size of opportunity). Все данные, цифры и другую информацию менеджер использует для того, чтобы получить в свое распоряжение ресурсы компании.

    Механизм принятия решений Менеджер должен описать схему принятия решений в компании клиента, а также указать всех сотрудников, причастных к этому. Вот некоторые типичные роли в этой группе:
    • человек, принимающий решение — тот, кто может единолично принять решение, наложить вето и т. п.;
    • «привратник» — обычно это секретарь, помощник, ассистент — обеспечивает доступ к тем, кто принимает решения;
    • технические специалисты — те, кто рассматривает качество и функциональные возможности предлагаемого продукта;
    • советники;
    • «экономисты» — занимаются рассмотрением финансовых условий закупки;
    • информаторы;
    • «сторонники»;
    • оппоненты;
    • пользователи.
    Сведения о конкурентах и сравнительный анализ В этом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничеству ключевого клиента. Следует оговориться, что речь идет о так называемых прямых конкурентах. Не уходя в сторону от основной темы (работа с ключевым клиентом), напомним, что современный маркетинг различает четыре типа конкурентов. В качестве конкурентов мы рассматриваем все факторы, препятствующие получению доходов:
    • Прямые конкуренты — компании, предлагающие аналогичный товар (услуги).
  • Претенденты на тот же бюджет — компании, предлагающие совсем иные продукты и услуги, но закупки этих продуктов и услуг, возможно, будут осуществляться из бюджета, который мог бы быть предназначен для закупки ваших продуктов и услуг. Например, расходы на покупку подарков; в рамках выделенного на покупку подарка бюджета можно приобрести самые разные товары, не конкурирующие между собой напрямую: книги, спортинвентарь, бытовую технику, электронику.

  • Инерция клиента — возможность клиента ничего не менять, не предпринимать и не закупать. Например, компании предлагают купить и внедрить систему управления отношениями с клиентами (CRM), но директор приходит к выводу, что, проработав без CRM десять лет, компания сможет обойтись без такой системы еще год-другой.

  • Желание клиента обойтись собственными силами в решении тех задач, которые мы хотим решить за него. Например, в небольшом городе работает риелторская компания, но жители в основном предпочитают искать варианты аренды, покупки или продажи квартир самостоятельно.
  • Иными словами, под конкурентами понимаются все участники рынка либо поведение клиента, в результате которого продажи могут не состояться. Причем прямые конкуренты не самые опасные в этом списке.

    Примеры документов и форм, в которых описывается работа менеджеров по ключевым клиентам, приведены ниже. Сведения в досье обновляются по мере необходимости, но повторный обзор делается не реже одного раза в три месяца.

    При внедрении системы по работе с ключевыми клиентами меньше проблем и сложностей будут испытывать так называемые играющие тренеры — те руководители отдела продаж, которые и сами взаимодействуют с клиентами.

    При работе с ключевыми клиентами обязательно надо установить, привлек ли менеджер все ресурсы компании, выяснил ли все потребности клиента, и проверить, как он координирует сотрудничество с другими отделами компании.

    Нередко ключевой клиент (в частности, четвертого типа) — самый компетентный в своей отрасли, и его запросы, пожелания и требования опережают запросы, пожелания и требования других участников рынка. Поэтому обязательно надо обратить внимание на возможность дальнейшего тиражирования тех решений, которые в первый раз принимались в работе с таким клиентом. Возможно, то, что компания начинала как экспериментальный проект, в дальнейшем станет стандартным предложением или операцией.

    Необходимо указать на некоторые нелогичности, связанные с ведением дел с ключевыми клиентами. В частности, в силу бережного отношения к материальным ценностям иногда в компании учтено все имущество, вплоть до последнего гвоздя и канцелярской скрепки. А вот с «учетом» клиентов (в том числе и ключевых) дела обстоят по-разному, хотя никто даже не спорит о том, что самой большой ценностью компании является ее клиент. Если компания сможет упорядочить работу с ключевыми клиентами, она окажется на несколько шагов впереди конкурентов.

    Инструменты №№8-19 в PDF (177 Kb)

    Инструмент №8
    Этапы, на которых находится клиент в цикле принятия решения

    Инструмент №9
    Стратегия входа к ключевому клиенту через цепочку людей

    Инструмент №10
    Стратегия входа к ключевому клиенту

    Инструмент №11
    Как влиять на процесс принятия решения на различных этапах сделки

    Инструмент №12
    Реакция клиента на поведение менеджера по работе с ключевыми клиентами

    Инструмент №13
    Определение ГПР (группы принятия решений)

    Инструмент №14
    Типовая форма отчета о встрече

    Инструмент №15
    Мини-досье на стратегического (ключевого) клиента (типовая форма)

    Инструмент №16
    Мини-досье на стратегического клиента (вариант 2)

    Инструмент №17
    Письмо потенциальному клиенту

    Инструмент №18
    Риск при закупке и способы его уменьшить

    Инструмент №19
    Схема эффективной работы с претензиями