Рейтинг: 4.2/5.0 (1853 проголосовавших)Категория: Руководства
Интеллигентный, улыбчивый, статный – в свои 34 года Александр Александрович Ессен уже достиг значительных успехов как в карьере, так и в личной жизни: женат, воспитывает троих детей, имеет солидный (более 11 лет) стаж руководителя. Между тем, трудовую деятельность он начал около 20 лет назад с должности ученика электрослесаря. Семь лет отработал слесарем-электромонтажником, после этого пришел на Сарапульский ликеро-водочный завод аппаратчиком химводоочистки котельной. Именно на этом предприятии, после окончания Ижевского механического института, и началось восхождение по карьерной лестнице будущего руководителя одного из крупнейших российских предприятий по производству крепких спиртных напитков. Назначение на эту должность практически совпало с днем рождения Александра Ессена. Хороший повод подвести некоторые итоги как по реализации жизненных планов, так и по современному развитию предприятия с более чем 100-летней историей.
«Д.К.»: Александр Александрович, у Вас три образования – среднеспециальное и два высших. Это дань моде или потребность в постоянном развитии?
А.Е.: Я расцениваю образование как эффективный способ непрерывного личностного роста. Учиться надо всегда, тем более руководителю. Невозможно грамотно ставить перед людьми задачи, если плохо понимаешь технологию процесса, не разбираешься в нюансах. Конечно, мне очень помогает многолетний опыт работы на Сарапульском ликеро-водочном заводе, я знаю предприятие, можно сказать, до винтика. И, тем не менее, профильное образование имеет немаловажное значение. Именно поэтому я и шел учиться, когда в этом возникала необходимость. Например, после назначения на должность главного инженера СЛВЗ понял, что мне не хватает знаний в области технологий изготовления спиртных напитков, а руководить поверхностно я не умею и не желаю. Поэтому, имея за плечами диплом о высшем образовании ИжГТУ, поступил в техникум, получил профильную специальность. Практически одновременно окончил УдГУ по специальности «Финансы и кредит» – эти знания мне очень пригодились на должности директора по производству, на этом посту просто необходимо разбираться в экономической сфере. Сейчас получаю четвертое образование – учусь в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ в Высшей школе международного бизнеса.
В целом по жизни получается так, что каждые два-три года чувствую потребность в обновлении своих знаний. Сегодня жизнь развивается стремительно, постоянно появляются новые технологии, методики, разработки. Для того чтобы всегда оставаться на уровне, быть конкурентоспособным, нужно учиться – только тогда управление будет эффективным.
«Д.К.»: Именно образование послужило стартовой площадкой Вашей карьеры или большую роль сыграл в этом опыт, накопленный за годы работы на предприятии?
А.Е.: Все в комплексе. Любой успех на деле всегда оказывается подкреплен чем-либо. В моем случае это определенные личностные качества – ответственность, целенаправленность, стремление к постоянному развитию, способность решать поставленные перед тобой задачи, даже сверхсложные. Очень помогла мне в становлении как руководителя работа в качестве депутата Городской думы г. Сарапула в течение двух созывов. В настоящее время являюсь членом постоянной комиссии Государственного Совета Удмуртской Республики по экономической политике.
«Д.К.»: Как будет строиться Ваша политика на руководящем посту?
А.Е.: За последние годы на предприятии сложилась сплоченная управленческая команда. Она доказала свою работоспособность и эффективность, задала правильный вектор развитию завода. Это происходило при моем непосредственном участии, поэтому основная задача на сегодня – продолжать выбранное направление, укреплять позиции родного предприятия, расширять рынок сбыта. Это особенно актуально в свете современной ситуации на рынке алкогольной продукции, когда идет укрупнение, поглощение неконкурентоспособных заводов.
«Д.К.»: Каковы при этом шансы Сарапульского ликеро-водочного завода?
А.Е.: Мы крепко заняли свою нишу. В основном благодаря стабильно высокому качеству своей продукции. Территория продаж нашего предприятия огромна – более 50 регионов Российской Федерации, а также страны ближнего зарубежья: Прибалтика, Армения, Казахстан, Молдова, Азербайджан – и постоянно расширяется. За пределами республики, в том числе за рубежом, добиться регулярного роста объемов сбыта можно только благодаря грамотной маркетинговой стратегии, подкрепленной стабильно высококачественной продукцией. Поэтому мы уделяем этому направлению колоссальное внимание, с каждым годом усиливаем требования как внутри предприятия, так и в работе с поставщиками. На данный момент проходим ресертификацию системы менеджмента качества.
Еще одно направление по повышению конкурентоспособности завода – разработка и выпуск продукции под заказ. Например, водка «Тайга», созданная нашими специалистами для оптовых фирм Екатеринбурга чуть более полугода назад. На сегодняшний день этот продукт стал брендовым, вошел в число наиболее популярных на сегодняшний день крепких спиртных напитков, таких как «Граненыч», «Русь-матушка», «Шайтан-вода», «Дерябин», «Золотой квадрат», «Серебряный квадрат». Линейка нашей продукции регулярно обновляется, мы постоянно работаем над созданием новых рецептур, отслеживаем вкусы покупателей и оперативно реагируем на изменение спроса. Хотя на таком мощном заводе с более 500 сотрудников и объемом выпуска свыше 1млн дал в год это непросто. Но это единственно верное направление, которого мы будем придерживаться. У Сарапульского ликеро-водочного завода есть хороший задел для того, чтобы оставаться в лидерах и дальше: грамотные специалисты, портфель брендов, современное техническое оснащение, развитая дистрибьюторская сеть, собственные магазины. На предприятии создана необходимая рабочая атмосфера на основе взаимопонимания, уважения друг к другу, руководители каждого звена и рабочие имеют возможность высказать свое мнение, в том числе и директору лично. Мои двери всегда открыты для любой инициативы, просьб, предложений по улучшению качества работы. Человек должен идти на работу с душой, с желанием – вот что главное. Именно так и складываются у нас отношения в коллективе, и это замечательно. Мы будем продолжать работу в этом направлении. В прошлом году начали выпуск многотиражки, проводим большое количество корпоративных мероприятий для сотрудников и их детей. С 2008 года лучшим работникам предприятия вручается нагрудный «Знак отличника» изготовленный из золота 585 пробы. В канун 8 Марта этой награды за высокие показатели в работе были удостоены первые 6 работников нашего завода. Это очередной шаг к уверенному настоящему и перспективному будущему Сарапульского ликеро-водочного завода.
13 февраля 2015, просмотров: 1226, Раздел: Психология
Вряд ли стоит кого-то убеждать в том, насколько важно грамотное общение – секрет успешного руководства лежит в умении доносить до других свои мысли и идеи. Да и в целом коммуникация занимает в жизни человека не менее двух третей времени. А если человека занимает руководящую должность, то общение с людьми становится основной его работой.
Коммуникация – это не только умение донести свою информацию до других, но и умение выслушать ответные данные. Если в этом процессе достигается взаимопонимание, можно говорить о том, что грамотное общение состоялось. Секрет успешного руководства заключается в том, чтобы наладить эффективную обратную связь с подчиненными. В этом помогает только четко налаженное общение с людьми.
Второй секрет успешного руководства – внимание к подчиненным. Часто они дают информацию невербально, слабыми сигналами. Необходимо наладить общение с людьми и на этом уровне.
В любой организации донести информацию до сотрудников можно двумя путями: либо вдоль иерархической лестницы, либо между сотрудниками, которые находятся на одном уровне. Последний способ наиболее эффективен, потому что люди одного уровня хорошо понимают друг друга, их коммуникация отлажена лучшим образом.
Если же общение с людьми происходит с верхней ступени вниз, подчиненные воспринимают едва ли треть того, что хочет донести начальник. Чем больше промежуточных звеньев в этой цепи, тем более искаженной доходит информация до исполнителя. О том, насколько грамотное общение происходит, когда инициатива исходит снизу вверх, даже нет смысла упоминать.
Как преодолеть коммуникационные барьеры
Грамотное общение может быть нарушено в силу таких причин:
1. Общению не придается особой важности. Руководитель полагает, что посвящать всех сотрудников в дела компании не стоит. Однако отсутствие информации – огромный демотивирующий фактор для сотрудников.
2. Неэффективная установка сознания сотрудника. Жизненный опыт человека формирует его отношение к окружению на работе, что может мешать грамотному общению. Например. при стереотипном мышлении смысл информации искажается при подаче и при восприятии информации, так как в каждой точке информация воспринимается через призму разных стереотипов. Поэтому преодоление барьеров в общении начинается с определения стереотипов мышления сотрудника и приведение их в соответствие с собственными. К установкам сознания можно отнести и предвзятые представления, когда человек старается верить только тому, во что ему удобно верить.
3. Отношения выстроены неправильно. Невозможно преодолеть коммуникационные барьеры, если между двумя людьми существует враждебность, отсутствует уважение.
4. Нет интереса и внимания. В эпоху огромного потока информации вокруг, человек научился отключаться от ненужных ему раздражителей, поэтому вначале надо научиться привлекать его внимание, а затем сразу же вызвать интерес: воздействовать на положительные или отрицательные мотивы.
5. Факты не берутся во внимание. то есть заключение и выводы делаются на основе минимальных данных и собственных догадок. Часто в этом виноват источник информации, который не дает полные данные.
Типичные ошибки общения
1. Неадекватно подобранные слова, особенно те, которые имеют несколько значений.
2. Неправильно организованное общение. Информация должна подаваться в такой последовательности: завоевываем внимание собеседника, затем интерес, потом даем основные положения, снимаем возражения, даем заключение и призываем к действию.
3. Неспособность участника понять сообщение. Информацию надо подавать максимально просто, помня об обратной связи.
4. Недостаточная убедительность – необходимо всегда быть правдивым.
5. Нет призыва действовать. Необходимо четко указать, что, когда и в какие сроки должен исполнить работник.
Исходя из вышеописанного, вывод напрашивается сам собой: грамотное общение – секрет успешного руководства, который вполне может освоить каждый.
Сделай доброе дело, поделись с друзьями:
Грамотное руководство Максима Воробьева
Когда основывается компания, вероятно, одной из основных целей ее создания является достижение успеха в будущем. Удачным проект можно назвать только в том случае, если он приносит прибыль. Что необходимо для того, чтобы фирма развивалась?
Во-первых, производство конкурентоспособной продукции, такой, которую можно будет предпочесть иностранной.
Во-вторых, использование в работе инновационных идей, разработанных на основе опыта известных во всем мире и наиболее прибыльных учреждений. Всего этого можно добиться только в том случае, если фирму возглавляет грамотный и профессиональный руководитель. История компании «Русская аквакультура» продолжается уже 18 лет, и за это время она стала одним из крупнейших дистрибьюторов рыбы в России. Ее путь к этому званию был длительным и непростым – возможно, если бы не председатель совета директоров Maxim Vorobyev и его партнеры, «Русская аквакультура» была бы банкротом.
Историческая справка«Русское море» или «Russian Sea» – так называлась фирма до недавнего времени. Создана она была в 1997 году, как импортер охлажденной и свежемороженой норвежской рыбы. Как известно, Норвегия – страна, рыбную продукцию которой любят и ценят жители в разных странах. Одним из создателей компании был Андрей Воробьев – старший брат Максима, также очень успешный предприниматель. Позже ему надоело заниматься бизнесом, и он решил попробовать свои силы на политическом поприще. Сейчас он занимает должность губернатора Московской области, и это говорит о том, что у него все получается. Maxim Vorobyev на момент создания фирмы не занимал в ней руководящих должностей. Тогда он был еще студентом, и откликнулся на предложение брата поработать менеджером-практикантом. Получал образование Максим в МГИМО, на факультете международных экономических отношений, а после – в специализированной школе в Испании. Немного позже он стал занимать должность начальника производства, а в 2002 году выкупил большую часть акций. Тогда «Русское море» стремительно развивалось и приносило прибыль.
КризисК сожалению, это явление неизбежно для любой компании, которая развивается и дает большую прибыль. Постигло оно и «Русское море» - фирма начала приносить убытки в 2011 году, это было связано с общей, неблагоприятной ситуацией в стране.
Чтобы спасти положение, Максим Воробьев с другими руководителями размещали публично акции на продажу, и даже меняли состав топ-менеджеров. Ничего не помогало, и казалось, банкротство и ликвидация неизбежны. Именно в такой ситуации важно принять правильное решение, используя все знания в хитростях и премудростях бизнеса.
Придя к выводу, что своими силами справиться вряд ли получится, Maxim Vorobyev принимает решение обратиться за помощью к не менее успешному, и очень известному в России миллиардеру-предпринимателю Геннадию Тимченко, с которым его объединяет давняя дружба и некоторые деловые связи. Тот согласился оказать «Russian Sea» финансовую помощь, и после этого ситуация наладилась. Сейчас компания с каждым годом приносит все большую прибыль. Ее акции значительно возросли в цене после того, как Президент России соответствующим указом запретил поставку рыбы из Норвегии, в ответ на санкции, наложенные Евросоюзом.
Русская аквакультураНазвание было изменено недавно, в 2015 году, в феврале. В ряде публикаций в СМИ все еще употребляется старое название – с непривычки. Изменения связаны с новой концепцией деятельности, которая была разработана руководством. Она заключается в:
Компания открывает новые мощности в отдаленных уголках страны, таким образом, способствуя предоставлению новых рабочих мест для населения, которое испытывает в них дефицит.
Направления деятельности«Russian Sea» давно уже не просто импортер норвежской продукции, а полноценная самостоятельная компания. Деятельность ведется в таких направлениях:
Компания также заключила контракт на поставку дешевых видов рыбы для армии России.
Секреты успешностиMaxim Vorobyev утверждает, что для достижения успеха в своей работе предприниматель должен всецело интересоваться ею, и не пытаться рассуждать и давать советы в сферах, которые ему непонятны. Также, перспективный бизнесмен никогда не остановится на достигнутом, и постоянно будет изучать инновационные решения в сфере своей деятельности за рубежом.
Владивосток, 13 апреля, PrimaMedia. После смены руководства станции скорой медицинской помощи Владивостока пошла понятная и.
Делегация Координационного совета программы ЮНЭЙДС посетила с 22 по 24 октября Индонезию с рабочим визитом. Целью поездки стало изучение того, как страна реализует интегрированные и децентрализованные меры ответа на эпидемию СПИДа, которые позволяют расширить стратегическое использование лечения ВИЧ и увеличить спрос на услуги по тестированию, консультированию и профилактике ВИЧ в ключевых сообществах. Индонезия демонстрирует, как многосекторальный подход к ВИЧ в сочетании со стабильным руководством на всех уровнях помогает стране стабилизировать эпидемию, ускорить предоставление лечения и дать населению инновационные комплексные услуги, связанные с ВИЧ. В основе деятельности страны против СПИДа лежит инвестиционная стратегия, разработанная при поддержке ЮНЭЙДС, которая направляет ресурсы в те места, где они наиболее необходимы. «Ситуация с мерами противодействия ВИЧ в Индонезии показывает, что для воплощения стратегий в реальность критически необходимы вовлеченность и умелое руководство различных секторов. Заметную роль сыграло и гражданское общество. На пути к искоренению эпидемии СПИДа к 2030 году только активное участие людей на всех уровнях позволит серьезно повлиять на ситуацию со СПИДом и в целом на здравоохранение и развитие», — сказала заместитель исполнительного директора ЮНЭЙДС Джен Бигл. По данным национальной статистики в Индонезии насчитывается 638 тысяч людей, живущих с ВИЧ. Последние данные показывают, что число новых случаев инфицирования ВИЧ стабилизируется, хотя и наблюдается некоторый рост среди мужчин, имеющих половые связи с мужчинами. В Индонезии эпидемия в основном сконцентрирована в ключевых сообществах, куда входят работники секс-бизнеса и их клиенты; мужчины, имеющие половые связи с мужчинами; люди, употребляющие инъекционные наркотики; трансгендерные лица. Хотя общий уровень инфицированности ВИЧ по стране низкий, в ключевых группах риска и определенных географических районах, таких как города и провинция Папуа, он высокий. Делегация, в которую вошли члены из Австралии, Бразилии, Республики Эль-Сальвадор, Исламской Республики Иран, Люксембурга, Украины и Зимбабве, а также Координационный совет и спонсоры ЮНЭЙДС, встретилась с рядом национальных партнеров. В их числе: представители правительства, занимающие руководящие должности на уровне города, провинции и страны; Национальная комиссия по СПИДу; партнеры по развитию; общественные организации и страновая группа ООН. Делегация посетила и несколько других мест, где увидела примеры расширения доступа к тестированию на ВИЧ и лечению инфекции, а также способы преодоления стигмы и дискриминации. На встрече с делегацией Координационного совета Басуки Тжахаджа Пурнама, действующий губернатор Джакарты, отметил деятельность столичной администрации против ВИЧ. Губернатор подчеркнул, что местное правление делает значительные инвестиции в программы против ВИЧ, в том числе в расширение доступа к лечению ВИЧ. Также он выразил свое намерение уделить первостепенное внимание здоровью, образованию, трудоустройству и обеспечению жильем людей, живущих с ВИЧ, оказав помощь всем нуждающимся. За последние годы Индонезия увеличила внутреннее финансирование мер в ответ на СПИД до 42 % от общего объема расходов. Во время визита политики всех уровней подчеркивали стремление и дальше увеличивать внутреннее финансирование. Вместе с тем чиновники отметили, что международная финансовая помощь играет ключевую роль в увеличении масштаба противодействия ВИЧ, особенно в расширении доступа к лечению инфекции. Дружественные сообществам услуги как основа устойчивого ответа На собрании общественных организаций, среди которых были сети людей, живущих с ВИЧ и наиболее пострадавших от этой инфекции, делегация ознакомилась с работой молодежных организаций по мобилизации молодых индонезийцев в рамках инициативы ACT 2015 («Действуй!»). Цель инициативы — сохранить приоритетность проблем ВИЧ и прав в сфере сексуального и репродуктивного здоровья на повестке дня в работе нового правительства на следующем этапе развития. Посетив в Джакарте и Денпасаре ряд частных и государственных учреждений, которые оказывают услуги, связанные с ВИЧ, делегация увидела примеры дружественных сообществам сервисов, которые стимулируют обращение за услугами и снижают уровень стигмы и дискриминации. В Джакарте таким примером является главная клиника страны по лечению ВИЧ, в которой действуют программы по привлечению внимания персонала к особым нуждам групп повышенного риска. В Денпасаре это Фонд Яясан Кертипраджа и клиника Bali Medika, где ключевые группы населения руководят рядом программ, предоставляя легко доступные услуги после окончания рабочего дня и по субботам. Такие программы привели не только к повышению спроса на услуги среди представителей групп риска, но и к более раннему обращению за лечением ВИЧ. Национальная комиссия по СПИДу при поддержке ЮНЭЙДС анализирует, как можно распространить эти модели по всей стране.
Интеллигентный, улыбчивый, статный – в свои 34 года Александр Александрович Ессен уже достиг значительных успехов как в карьере, так и в личной жизни: женат, воспитывает троих детей, имеет солидный (более 11 лет) стаж руководителя. Между тем, трудовую деятельность он начал около 20 лет назад с должности ученика электрослесаря. Семь лет отработал слесарем-электромонтажником, после этого пришел на Сарапульский ликеро-водочный завод аппаратчиком химводоочистки котельной.
Вас интересуют этапы создания, грамотное руководство, закупка оборудования и Бизнес по мытью машин растет в России, как грибы после дождя.
Грамотное управление компанией с "1С:Предприятие 8. Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)". Для грамотного управления. Отчет по преддипломной практике в торговом предприятии Содержание. 1. Основные цели. Принципы управления торговым предприятием на примере сети магазинов.
Читать дипломную работу online по теме 'Обоснование организационной структуры управления. Руководство охранным предприятием с Грамотное руководство коммерческим отделом. Руководство и развитие любого предприятия в условиях Москвы является сложнейшей задачей. Строительство жилых домов. Грамотное руководство предприятием, скрупулезное отношение.
Читать дипломную работу online по теме 'Анализ и совершенствование системы управления. Аудит расчетов с персоналом по оплате труда является одним из наиболее трудоемких. 3 авг 2015 Работники донецкого АТП требуют смены руководства. 03.08. национализация предприятия и назначение грамотного руководства. Грамотное управление коллективом – залог развития фирмы НЛП тренинги для директоров современных предприятий – один из залогов успеха. Компания «Первый БИТ» предлагает все программы программы для бухгалтерии для учета. В 2006 году за большую общественную работу и грамотное руководство предприятием удостоен. Название: Совершенствование системы финансового управления предприятием Раздел. Проанализирована система управления маркетингом на предприятии; понимают, что успех предприятия во многом зависит от эффективного руководства, принятия Грамотные и опытные кадры являются главным капиталом.
Запчасти к автомобилям СНГ. Одним из первых и ведущих направлений деятельности компании. Как правильно управлять компанией. Результаты работы фирмы зависят не только от качества. Реальные образцы резюме, составленные на ДомКадров.ру в сфере Экономический отдел. Грамотное руководство Понимание верного представления об управлении предприятием. 22 фев 2012 Грамотное управление персоналом - залог успеха компании найме, речь об определении потребности предприятия в определенном. Функции маркетинга, принципы маркетинга, отдел маркетинга функции, цели маркетинга. Официальный сайт ФОСАГРО-ЧЕРЕПОВЕЦ. Руководство, адрес и новости Крупнейший российский. Грамотное руководство, высокий профессионализм строителей, предприятием и прочее. Название профессии, менеджером называется квалифицированный специалист, отвечающий.
Анализ функций юридической службы на предприятиях, организациях и учреждениях. Скачать. Современные принципы и модели управления продажами: транзакционная, предпринимательская. Kerasan – итальянская фабрика керамики, которая была основана в 1960 году, сегодня занимает. Объекты, где трудились бригады ЗАО "Дорстрой-СК", и историко-архитектурный комплекс. Грамотное руководство предприятием (отделом). Планирование. Бюджетирование. 08. 12.08.12 у подножия Дудергофских высот, прошли торжества, посвящённые 200-летнему юбилею. Доброжелательный подход к покупателям, высокий контроль качества закупаемой продукции и грамотное руководство предприятием - вот слагаемые.
Патентно-правовая компания patentus - регистрация и защита Вашей интеллектуальной. Id: 1295. Название работы: Менеджмент в социальной сфере: роль, предмет, содержание. Второе положение — это руководство предприятием и управление людьми, Грамотное управление персоналом является одним из важнейших. При помощи финансового анализа можно объективно дать оценку рентабельности бизнеса. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.
Правильная мотивация исполнителя;; грамотный подбор специалиста по Если руководитель предприятия решил, что бюджет доходов и расходов. ТК "Ичалки НН" официальный представитель компании "Ичалковский сыродельный комбинат. Правовое обслуживание бизнеса. Грамотное руководство предприятием проявляется. Если на факторы субъективного характера, к которым относится умелое руководство предприятия, сплоченная команда, грамотная организация. Совсем недавно руководство предприятий начало осознавать, что без профессиональной поддержки нельзя грамотно провести исследования и, что.
Мария Сметанина, HR-Journal
Не секрет, что срок работы специалиста в современной отечественной коммерческой организации сейчас сравнительно невелик, где-то от одного до трех лет. Если работник посвятил одной организации три года своей единственной и неповторимой жизни, то это уже – просто сверхлояльность какая-то. Гораздо типичнее «сроки» от нескольких месяцев до 1-1,5 лет.
Как ни удивительно, «эйчары» здесь – не исключение. И это при том, что ввиду своей профессиональной принадлежности, именно эйчары бывают особенно «заморочены» в стиле «потерплю еще полгодика, чтобы резюме не портить. » или «зато теперь у меня в резюме будет написано, что. »
Так почему же, все-таки, HR-специалисты, так хорошо представляющие себе последствия частой смены работы, тем не менее, «бегут» из компаний, порой пытаясь по размаху «догнать» лидеров в этой области – менеджеров по продажам?
Одной причиной, если подходить к вопросу вдумчиво, здесь не обойдешься. Но сегодня мы рассмотрим лишь одну из них, но зато – самую, пожалуй, важную.
Очень многие «персональщики», будь то менеджер по персоналу, либо – директор по персоналу, уходят в результате неправильно выстроенной системы взаимоотношений в линии «HR-специалист – руководство компании».
Это – именно тот момент, на котором «обжигаются» практически все, независимо от уровня реального профессионализма в самой HR-сфере – как начинающие, с большим количеством пробелов в опыте и знаниях, так и очень хорошо подготовленные, системно мыслящие эйчары.
В чем же корни этой проблемы, и, разумеется, как с этим бороться?
Начнем с корней.
В последнее время довольно много приходится слышать заявлений о том, что «теперь-то бизнес у нас вполне цивилизованный, не то, что в девяностых. » Конечно, девяностые – это особый феномен, но основ для радости по поводу современного состояния отечественного бизнеса также не вижу.
Безусловно, некоторый прогресс отрицать нельзя. Однако, по большому счету, бизнес у нас до сих пор еще дикий, особенно если подходить с точки зрения работы с персоналом. И как бы не выглядели привлекательно на выставках и конференциях стенды компаний, предлагающих различные схемы и системы оценки персонала, обучения и развития, корпоративного отдыха и т.п. - в восприятии руководства подавляющего большинства отечественных компаний это пока – «блажь и роскошь». Всё это воспринимается не то чтобы как нечто недоступное, а, скорее, как некие «игрушки», без которых вполне можно нормально обойтись взрослому человеку (а в данном случае – «нормальной компании»).
Исключение составляют случаи, когда проблемы уже настолько серьезны, что ищется некая панацея от всех болезней персонала сразу. Это может быть что угодно (точнее, смотря что позволяют себе воображение и фантазия руководства компании, либо – «главного эйчара»), - от срочного внедрения метода 360 градусов, до корпоративных гуляний «всем стадом».
Однако, так как быстрого и чудодейственного лекарства для персонала (либо, по ситуации, - «от персонала») не существует, то разочарование неминуемо. Собственно, сам такой «панацейный» подход говорит отнюдь не о росте осознанности и цивилизованности в вопросах управления персоналом. Он свидетельствует лишь о том, что живо традиционное для нашей культуры, вполне инфантильное «ожидание чуда», и твердая вера в то, что, коли таковое случится, то работать уже необязательно.
До сих пор 90% компаний по-настоящему заинтересованы лишь в реализации двух составляющих работы с персоналом. Это подбор и кадровое делопроизводство. Стоит, справедливости ради, отметить, что и эти две, простые, в общем-то, задачи, на должном уровне решаются нечасто.
«Дикость» российского бизнеса проявляется и в специфическом отношении к нормам Трудового кодекса, и в вопросах приёма/увольнения, а также в вопросах различных льгот и гарантий.
Вторая беда (впрочем, тесно связанная с первой), заключается в изрядной недоразвитости самой сферы HRM в России. Главный показатель – отсутствие у большинства представителей сферы профильного специализированного образования (краткосрочные программы не в счет, равно как высшее образование в сфере психологии). В итоге уровень квалификации многих HR-специалистов, увы, довольно невысок.
В первую очередь, это связано с пока еще довольно коротким путем развития, который сфера HRM прошла в России. Десять-пятнадцать лет – очень маленький срок для развития серьезного направления. И уж тем более, этого отрезка времени совершенно недостаточно для того, чтобы другим работникам (тем, кто прямого отношения к сфере не имеет), стали четко ясны границы компетенции HR-менеджера. Проще говоря – что он может делать, и что должен, а что – не может и не обязан, за что он отвечает, а за что – ответственность несет кто-то другой.
В итоге всех этих «общекультурных и исторических» причин, ни одна из сторон процесса (как работодатель в лице руководства организации, так и трудоустраивающийся HR-специалист), не понимают достаточно точно и четко, какие задачи и при каких условиях могут быть реально возложены на HR-специалиста, а какие – совершенно бессмысленны в данном случае, независимо от «производственной необходимости».
Рассмотрим наиболее типичные ошибки руководства организации (либо – уполномоченного лица) во взаимодействии с HR-специалистами.
Когда организация берет на работу бухгалтера, то руководитель обычно довольно четко представляет себе, кто такой бухгалтер, что он будет делать, за какие участки будет отвечать, и для чего это нужно. И не ожидает, что в результате деятельности бухгалтера сами собой возрастут производственные показатели, увеличится доля рынка, занимаемая компанией на рынке, денег станет больше и т.п.
То есть, процесс его приёма на работу обычно не сопряжен с иллюзиями руководителя, что как только бухгалтер начнет свою деятельность, так волна улучшений сразу коснется всех прочих подразделений, и все сразу начнут работать лучше.
Сфера «human resources» пока, несмотря на то, что близится уже 2005 год, подчас вызывает у руководства компании массу иллюзорных надежд. И не случайно: если это – первый «персональщик» в компании, то решению о его приёме на работу предшествовала, скорее всего, целая череда разнообразных проблем с сотрудниками, после чего руководство ужаснулось, схватилось за голову, и решило, что нужен «специальный человек», который будет всё это расхлебывать. Если – уже не первый, и с каким-то количеством «персональщиков» руководство уже знакомо, то – либо у руководителя есть определенные стереотипы восприятия, иллюзии, либо – имеется надежда, что новый окажется лучше предыдущих, и сможет исправить их ошибки, довести всё «до ума».
Итак, первая ошибка – иллюзии руководства относительно профессиональных возможностей эйчара и сферы его компетенции.
Вторая ошибка, напротив, заключается в представлении руководителя, что удел эйчара – это как раз сугубо подбор и кадровое делопроизводство, «а остальное – не его дело, и пусть дальше не лезет». Такой подход обычно связан с недоверием руководителя профессиональной компетенции эйчара, либо – с плохим пониманием самой сферы и принципов HRM, либо – с внутренней убежденностью, что изменить все равно ничего не получится, а значит, и пытаться не стоит, поскольку все наемные работники – заведомые лентяи.
Рано или поздно (обычно, все-таки, первое), из-за нестыковки ожиданий руководства и реальной деятельности HR-специалиста, наступает разочарование руководителя и возрастает недовольство эйчара. И через какое-то время они расстаются, не особенно довольные друг другом.
Следовательно, нужно по возможности «состыковать» эти два блока: ожидания руководства и реальные возможности специалиста в сфере HRM. Позаботиться об этом придется самому эйчару, поскольку руководитель без веских причин и поводов своих убеждений менять не будет.
Что может сделать «персональщик», чтобы оградить себя в будущем от нападок «не по делу», от навешивания не своей работы, и попыток сделать его ответственным за то, за что он ответственности нести не может? Общая схема может быть примерно такая:
1. Многих проблем в дальнейшем можно избежать, если подойти к процессу собственного трудоустройства ответственно. То есть, если в процессе трудоустройства решать не только задачу «чтобы взяли на хорошие деньги», но и «чтобы трудоустроиться на хорошие деньги и надолго». Разумеется, именно эйчар, особенно, - имеющий опыт подбора, хорошо понимает, что на собеседовании, как на базаре, нужно представить «товар лицом», и четко знает принцип: «не похвалишь – не продашь». И это верно.
Однако, даже в процессе такого самопродвижения в ходе взаимодействия с потенциальным работодателем, должен четко работать не только социальный интеллект, но и «нормальный». То есть, нужен быстрый анализ ситуации, анализ задаваемых вопросов, а также – их возможной подоплеки. Не нужно идти на поводу у работодателя, давая заранее бесчисленные обещания, и с энтузиазмом рассказывая о своих навыках чуть ли не во всех областях HRM. Обязательно попытайтесь выяснить, почему им нужен такой универсал, с чем это связано, какие планы относительно работы с персоналом имеются у руководства этой организации. Если можете, объясните попутно, каковы границы компетенции HR-специалиста вообще, и вашей – в частности. Нелишне сказать, от чего это зависит. В данном случае имеется ввиду не зарплата, а уровень полномочий, предоставляемый эйчару в компании, место отдела персонала в компании.
Речь ни в коей мере не идет о «занудной лекции» для работодателя. Но это – важный момент, и серьезный работодатель, скорее всего, это поймет. Потому что ваши представления относительно вашей деятельности в компании должны совпасть, или – хотя бы не очень сильно расходиться. Именно тогда сотрудничество руководства и «персональщика» может быть продуктивно, и поэтому все эти важные моменты лучше выяснить заранее.
2. Работая в организации, также имеет смысл в процессе взаимодействия с руководителем, давать подробную обратную связь относительно предполагаемых мероприятий, как тех, что предложены вами, так и тех, что предложены руководством. Поделитесь своими сомнениями, коли таковые имеются, аргументируйте свою точку зрения, постарайтесь рассмотреть проблему с разных сторон. И не забывайте при этом о системном подходе к управлению персоналом. Вы действительно имеете право на свою точку зрения и её отстаивание: ведь, в конце концов, именно на вас как на профессионале компания остановила свой выбор.
3. Работая в организации, постарайтесь (по возможности) не браться за реализацию тех «идей» руководства, которые представляются вам тупиковыми, вредными для организации. По крайней мере, не делайте этого, пока не побеседуете с руководством, не поставите руководителя в известность о своем «особом мнении», пока не попытаетесь как-то обсудить проблему. Иначе велика вероятность, что, когда мероприятие будет завершено, и наконец обнаружится его несостоятельность, источник идеи уже будет позабыт, но «коллективная память» организации тесно свяжет этот «эксперимент» с личностью реализатора, то есть – с вашей.
Важный момент: если вы решаетесь на особое мнение, вы должны быть уверены в своей правоте, а также - в прочности и добротности собственных профессиональных знаний, и умении правильно вести переговоры. Не используйте профессиональные аргументы, если вам просто «влом этим заниматься».
4. Для особо «реактивных» эйчаров: не спешите «рапортовать» руководству, что «вы все поняли, обязательно сделаете как можно быстрее». Заставьте себя остановиться на минуту, задумайтесь, проанализируйте ситуацию. Это поможет не брать на себя заведомо невыполнимых обещаний, а также – не участвовать «в балагане от HRM». Лучше, если вы не возьметесь за что-то сразу, чем возьметесь, а в процессе выяснится, что это нереально. Представления о вашей ценности и компетентности как профессионала могут в итоге серьезно пошатнуться.
5. Обязательно учитывайте особенности личности вашего руководителя, уровень его образованности и «продвинутости» в сфере HRM.
Относительно особенностей личности: возможно, идеи у вашего руководителя зреют долго и обстоятельно, и потом он занят ими «всерьез и надолго». Ваш подход в аргументации-контраргументации, а также – к реализации идеи в таком случае должен быть аналогичен.
А быть может, высказанная сегодня вашим руководителем идея относительно управления персоналом – не более, чем «хит этой недели», и вскоре он про неё не вспомнит. В последнем случае – не спешите дискутировать, если идея явно ущербна, и тем более – не спешите заниматься её реализацией – всё само рассосётся. А вот действительно хорошие идеи, брошенные мимоходом, вам придется подкреплять, и возвращать к ним внимание руководителя еще и еще.
Относительно уровня образованности: с этим все просто. Если ваш руководитель действительно образованный и продвинутый, с интересными идеями – значит, вам повезло, можете попытаться научиться у него на практике много чему полезному. Если наоборот – все не очень страшно, потому что именно таких – большинство. Просто вам придется осторожно заниматься ликбезом, и представлять по каждому принципиальному вопросу подробную аргументацию.
6. Учитывайте уровень вашего руководителя в иерархии организации: идеи могут исходить как непосредственно от руководителя, так и от «руководителя руководителя». В первом случае – взаимодействовать проще, во втором – сложнее. В последнем случае, позиция эйчара – это либо позиция для «пешек», которые будут просто послушно выполнять «команды», либо – для профи высокого класса в хитросплетениях внутрикорпоративных взаимоотношений, который и здесь сможет влиять на ситуацию.
7. Отдельно поговорим про аргументацию для руководства. Если вдруг вы вынуждены приводить контраргументы, не кидайте их «с порога». Возьмите на 1-2 дня тайм-аут, мотивировав это важностью вопроса, необходимостью для вас всё как следует проанализировать. Не поленитесь залезть в специальную литературу по интересующей теме, поройтесь в Интернет, пообщайтесь, если это необходимо, на профессиональных форумах. Смысл в том, что вы должны как следует подготовиться по актуальному вопросу. Если подготовитесь хорошо, и ваши аргументы будут гибки и обстоятельны, ваша «миссия» пройдет гораздо успешнее, и руководство будет в курсе, что вы все это не прямо тут «выдумали», а серьезно размышляли, работали с информацией.
Важный момент: ваша речь не должна быть совершенно однозначной, и сводиться к заявлению, что высказанная идея нереальна (нецелесообразна, плоха и т.д.). Всё можно рассмотреть с нескольких сторон, и нужно это сделать. Покажите объективность своего подхода, отметьте плюсы идеи, объясните, в каких ситуациях они могут реализоваться. После обратите внимание на минусы. А уже после разбора «плюсов и минусов» изложите ваше мнение, как профессионала, по этому поводу, и свяжите это с особенностями вашей конкретной организации в данный период. Опять же, не забудьте, про системный подход.
8. Специально для заранее «обреченных» на подбор и делопроизводство: если вас на самом деле такая ситуация вполне устраивает, - «не дергайтесь». Если же вы тяготеете к расширению полномочий, выберите для начала своей «дополнительной инициативы» наиболее выигрышное направление, в котором вы сильны и уверены. Тогда будет больше шансов на успешное продолжение.
Важный момент: пока вы проявляете инициативу, ваша основная работа, ради которой вас и «завели», не должна ухудшаться, либо - простаивать.
9. Самое важное: отношения и ментальность меняются не сразу, равно как доверие к профессионализму сотрудника не возникает «вдруг». Для всего этого нужно время. Но если выстраивать взаимодействия с руководством и сотрудниками правильно, последовательно и постепенно, не допуская эмоциональных срывов, то результат будет.
Если результата все-таки нет, возможны две причины:
А). Вы что-то делали не так. В этом случае у вас будет возможность проанализировать и учесть ошибки на следующем месте работы.
Б). Вам досталось совершенно «непробиваемое» руководство. Такое тоже бывает.
В любом случае, ваша профессиональная деятельность продолжается, а значит, впереди у вас – замечательные возможности учесть ошибки, набить новые шишки, добиться успеха.
