Стандартизация работы розничных магазинов

Низкие объемы продаж в розничных магазинах приводят к снижению прибыли. Причин неудач много: невысокое качество товаров, неконкурентная цена, неудачный мерчандайзинг, отсутствие рекламы, низкое качество сервиса, непрофессионализм продавцов… Помочь руководителю предприятия исправить недостатки, связанные с подготовкой персонала, — прямая обязанность эйчара.

Некачественная работа торгового персонала магазина ведет к потере клиентов — не получив обслуживания на должном уровне, недовольные покупатели пойдут искать понимания и помощи у конкурентов… Однако нельзя обвинять во всех неудачах только самих продавцов: если людей «бросать» на работу с клиентами, не дав им инструментов и технологий эффективных продаж, не обучив их правильно общаться, они с большой степенью вероятности будут совершать ошибки. Стабильно высокое качество обслуживания посетителей магазина могут обеспечить стандарты — типовые правила работы продавцов.

Стандарты работы продавцов — это совокупность корпоративных документов, устанавливающих общие правила обслуживания клиентов, порядок действий сотрудников в типовых ситуациях и способы реагирования в особых случаях. Введение стандартов значительно облегчает ежедневный труд торгового персонала, а также организацию контроля за качеством сервиса для менеджеров.

Над созданием единого свода правил, или стандартов, описывающих основные бизнес-процессы работы магазина, мы задумались при открытии новых магазинов розничной торговли. Стандарты были крайне необходимы потому, что работа продавцов на наших торговых точках достаточно сложна: целевая аудитория очень велика и структурирована (в ассортименте магазинов представлены как VIP-товары, так и товары среднего и недорогого ценового сегмента).

Единые правила работы магазинов нашей компании включают следующие документы:

• «Процедура открытия магазина»;
• «Стандарты работы магазина с головной компанией по поставке товара»;
• «Основные процессы движения товара»;
• «Стандарты работы персонала».

В таблице представлены основные разделы этих документов.

Все базовые бизнес-процессы в компании детально описаны — до уровня рабочих процедур. Мы гибко подходим к внутренним нормативам: при открытии новых розничных магазинов некоторые процедуры добавляются — сверх стандартных, другие — изменяются в соответствии с местными условиями. Например, с открытием нового магазина «Агромат-сервис» и салона магазина «Агромат-SPA» была доработана процедура взаимодействия менеджеров розничных магазинов со службой доставки товара

Каждый розничный магазин имеет набор документов, в которых описаны все процедуры взаимодействия со всеми структурами компании. Персонал вновь открывающихся магазинов обучается непосредственно на рабочих местах: сотрудники должны освоить требования Стандартов по выполнению основных бизнес-процессов. Каждый новичок после прохождения программы адаптации и обучения на рабочем месте аттестуется на знание основных процедур.

Особое внимание при открытии розничного магазина уделяется обучению Стандартам работы менеджеров-консультантов .

В соответствии с Планом обучения сотрудников проводятся корпоративные тренинги, где новички разбирают реальные кейсы — описание различных рабочих ситуаций, которые возникали в других магазинах компании. Пример: Кейс (рабочая ситуация) «Недовольный клиент» .

Для того чтобы новые сотрудники не просто ознакомились со Стандартами, а приняли их как единственно возможный способ деятельности, на тренингах отрабатывается каждый этап взаимодействия менеджеров-консультантов с клиентами, поставщиками, руководителями и т. п. Люди с удовольствием включаются в деловые игры, приводят примеры решений различных рабочих ситуаций из собственного опыта, учатся друг у друга.

Стандартизация работы розничных магазинов позволила компании:

• установить и поддерживать основные бизнес-процессы;
• обеспечить требуемый уровень профессионализма сотрудников;
• организовать эффективный контроль над всеми этапами процесса продаж: от обслуживания клиентов в торговом зале до доставки товара и послепродажного обслуживания;
• отладить систему мотивации (Стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением);
• ускорить процесс адаптации новых сотрудников в компании, их вовлечения во все бизнес-процессы;
• на должном уровне обеспечить качество сервиса.

Внедрение Стандартов дало возможность повысить качество обслуживания наших клиентов, систематизировать этические нормы и требования к профессионализму продавцов, выработать четкий алгоритм деятельности магазина, ориентирующий торговый персонал на оказание услуг высшего качества.

Стандарты обслуживания клиентов: разработка, внедрение

О программе. Один из важных аспектов корпоративного сервиса – это принятые в компании стандарты обслуживания клиентов. В документе, описывающем стандарты обслуживания, должны быть закреплены все нормы и правила, так или иначе связанные с процессом обслуживания: внешний вид обслуживающего персонала, желаемая модель поведения и принципы работы сотрудников, вступающих во взаимодействие с клиентами, подготовка торгового зала/салона к открытию/закрытию, выкладка товара, презентация товара, процедура примерки и т.п. Если в компании грамотно разработаны и четко соблюдаются корпоративные стандарты обслуживания – это залог того, что в любой торговой точке розничной сети клиент получит одинаковый сервис, соответствующий представлениям компании об идеальном обслуживании. По данным исследований, на разработку, внедрение и поддержание таких стандартов западные розничные сети тратят от 2% до 5% своего годового оборота.

Описание услуги. Компания ELSEagency предлагает комплексный подход к разработке стандартов обслуживания (см. схему «Стандарты обслуживания: этапы разработки и внедрения»). Важно, чтобы принятые корпоративные стандарты отвечали не столько представлениям самой компании об идеальном обслуживании, сколько требованиям и желаниям реального потребителя. Именно поэтому мы рекомендуем начинать работу со стандартами обслуживания с маркетинговых исследований. в результате которых Компания получит информацию о восприятии сервиса потребителем и о сравнительной важности для него тех или иных точек контакта.

СТАНДАРТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ: ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ

Следующий важный шаг - аудит существующих в компании правил, норм, стандартов. Возможно, причиной возникновения конкретной проблемы является не отсутствие стандартов обслуживания, а невыполнение этих предписаний сотрудниками компании.

После аудита, когда понятно, где конкретно возникла проблема, а также имея в распоряжении результаты маркетинговых исследований, будет подготовлена база для устранения проблем «узких мест» в обслуживании. Этой цели отвечает 2-й этап «Разработка и оптимизация». На выходе этого этапа Компания-заказчик получает готовый документ, описывающий новые стандарты обслуживания, которые будут учитывать, во-первых, ожидания клиентов, а во-вторых, особенности самой компании.

И в заключение всего цикла наступает самый ответственный и важный этап - внедрение всех разработок, полученных на предыдущих этапах. Для того чтобы внедренные стандарты постоянно работали, необходимо выстроить процесс регулярного контроля. Компания ELSEagency разрабатывает и передает Компании-заказчику описание процедуры контроля выполнения принятых корпоративных стандартов обслуживания.

Что получит Компания-заказчик? В результате данного проекта Компания получает:

• Документ «Стандарты обслуживания клиентов», учитывающий требования и желания реальных клиентов, а также все особенности Компании-заказчика (документ разрабатывается «с нуля» или на основе уже существующего в Компании);
• Рекомендации по внедрению новых/скорректированных стандартов обслуживания;
• Полное сопровождение бизнеса на этапе внедрения новых/скорректированных стандартов;
• Описание процедуры контроля за соблюдение принятых стандартов.

Для кого рекомендуется услуга? Услуга по разработке и внедрению стандартов обслуживания рекомендуется компаниям, имеющим розничную сеть: автосалоны, магазины, банки, фитнес-центры, страховые компании, рестораны, салоны красоты, пенсионные фонды, агентства недвижимости и т.д.

Стандарты обслуживания покупателей - эффективные продажи

Продажа – процесс творческий и к каждому клиенту магазина одежды или обуви нужен индивидуальный подход. С этим мало кто возьмется спорить. Но есть и другая сторона медали. Как ни странно, этот творческий процесс нуждается в некоторой стандартизации. И вот почему:

• Вы, как владелец или управляющий магазина, имеете понимание, как надо работать с товаром и клиентом, каких принципов придерживаться, что можно и чего нельзя в общении, а что – просто необходимо и является прямой обязанностью продавца. Какое-то понимание этих вопросов имеют и продавцы. Причем каждый – свое. И не факт, что оно совпадает с вашим.

Введение стандартов обслуживания покупателей – это способ донести до продавцов ваше понимание процесса

• Работу продавца можно и надо контролировать. А по каким критериям? Там, где нет стандартов обслуживания, контроль возможен разве что над тем, вовремя ли он пришел на работу, и сошлась ли выручка. И все, остальное – на совесть и усмотрение продавца.

Введение стандартов обслуживания позволяет проконтролировать работу и ее результативность по прописанным в них критериям

• Многие идут по пути: пусть продавцы продают, как умеют. Не будет продаж – уволю, другого найму. Будут продажи – премию дам. И это – в корне неправильный подход. Продавец не может знать и понимать всего на вашем уровне. Иначе он был бы управляющим или владельцем бизнеса. Поэтому ваша задача – позаботиться о том, чтобы продавец понимал, что надо делать. Так можно сильно уменьшить текучку в принципе перспективных, но нуждающихся в обучении кадров.

Таким образом, стандарты обслуживания покупателей – средство обучения продавцов

• Если у вас – сеть магазинов или бутиков, то мало позаботиться об узнаваемости – вывеске, оформлении, единой рекламной концепции. Мало позаботиться о том, чтобы в любом из магазинов сети был товар тот же, что и в других. Покупатель вправе рассчитывать на то, что обслуживание, которое понравилось ему в одном из магазинов сети, он найдет и в другом.

Для этого случая единые стандарты обслуживания – средство повышения лояльности клиента

Часто в больших коллективах продавцов возникает проблема конкуренции. Она способна сильно попортить рабочую атмосферу и ухудшить результаты. Непрозрачность поощрений и взысканий сильно способствует развитию этой проблемы. Развиваются интриги, попытки пролезть в личные любимчики, все это происходит в ущерб выполнению прямой задачи – продавать. И наоборот, если есть четкий ориентир в виде разработанной системы стандартов и руководство неукоснительно ему следует – это делает понятной и прозрачной для продавцов политику руководителя и нацеливает на результат – на продажи.

Стандарты обслуживания покупателей здесь выступают регулятором взаимоотношений между продавцами и их руководителем

Вот почему я считаю необходимой стандартизацию такого тонкого и индивидуального процесса как обслуживание покупателей.

При разработке стандартов каждый руководствуется своими соображениями, уровнем продающего персонала, спецификой товара его ценой. Кто-то оставляет больше свободы продавцам, регулируя лишь некоторые аспекты. Кто-то прописывает действия от «А» до «Я». Вспомните, насколько стандартизированы действия продавцов в Макдональдсе и как много свободы – у того, кто продает вам дорогой автомобиль. Выбирать, что вы стандартизируете, а что – оставите на усмотрение продавцов – решать вам.

Но это сделать надо в ОБЯЗАТЕЛЬНОМ порядке, не важно в каком формате, но у вас должны быть инструкции по основным операциям и сценариям работы.

Это реально ПОВЫШАЕТ продажи, проверено многократно.

Удачных вам продаж!
Пример:

Стандарты работы торгового персонала магазина - Агентство Бриарей

Стандарты работы торгового персонала – это система показателей, характеризующих конкурентоспособный уровень работы торгового персонала Торгового дома "000" (далее Предприятие) по следующим направлениям:

1.1. Визуальное представление магазина:

• Чистота и порядок в торговом зале.

• Выкладка товара в соответствии с правилами размещения.

• Внутреннее рекламно-информационное оформление.

• Присутствие торгового персонала на рабочем месте.

• Внешний вид торгового персонала.

1.2. Поведение торгового персонала в торговом зале:

1.2.1. Качество обслуживания покупателей.

• Цели введения стандартов работы торгового персонала:

• Формирование конкурентного преимущества Предприятия путем предложения высокого качества обслуживания;

• Формирование позитивного имиджа Предприятия в глазах потребителей;

• Повышение эффективности работы каждого торгующего Подразделения и Предприятия в целом;

• Оперативное управление состоянием конкретных Подразделений и уровнем организации работы Предприятия.

1.2.2. Задачи стандартов работы торгового персонала:

• Поддержание высокого уровня организации торговли и обслуживания;

• Унификация системы обслуживания покупателей;

• Достижение единого имиджевого восприятия покупателями всех торговых точек Предприятия: большей узнаваемости и запоминаемости;

• Определение критериев для регулярной оценки работы торгового персонала;

• Регулярный контроль уровня работы всех торговых точек на основе принятых стандартов работы.

2. Визуальное представление магазина

2.1. Чистота и порядок в торговом зале

• Перед началом рабочего дня администратор зала проверяет качество уборки торгового зала.

• После выкладки товара приемщик-оператор или продавец-консультант оперативно убирает тару из торгового зала.

• Перед открытием магазина для покупателей, продавец-консультант протирает торговое оборудование в случае загрязнения.

2.2. Выкладка товара

• Продавец-консультант во взаимодействии с менеджером торгового зала выставляет подготовленный к продаже товар на торговое оборудование в соответствии с товарным классификатором и принципами мерчендайзинга.

• Если покупатель выбрал товар, продавец-консультант оперативно перемещает на освободившееся место следующую единицу товара.

• В течение рабочего дня продавец-консультант поправляет товар для сохранения порядка на торговом оборудовании.

2.3. Рекламно-информационное оформление

• Старший администратор «000», администраторы залов подразделения «000» и «000» следят за оформлением информационной доски для покупателей (разрешение на торговлю, телефоны и адреса вышестоящих инстанций и т.п. информацией), а также состоянием Книги отзывов и предложений

• В случае проведения акций по стимулированию продаж менеджер по рекламе торгового подразделения контролирует достаточное количество рекламных материалов в торговом зале, а также следит за их внешним видом, а администратор торгового зала контролирует выкладку товара на период проведения акции.

• По окончании акции менеджер по рекламе торгового подразделения убирает из торгового зала все материалы, которые потеряли актуальность.

• Администратор зала подразделения «000» следит за правильным оформлением ценников на книжную продукцию и предметы коллекционирования, за их постоянным обновлением и дополнением, а также за каталогами продукции, представленными в салоне.

2.4. Присутствие торгового персонала на рабочем месте

• Время прихода торгового персонала на рабочее место регламентируется Правилами внутреннего трудового распорядка.

• В течение рабочего дня продавец-консультант находится в закрепленной за ним зоне ответственности.

• Продавец-консультант может покидать торговый зал только по согласованию с администратором зала.

• О временном отсутствии на рабочем месте продавец-консультант ставит в известность администратора зала.

2.5. Внешний вид торгового персонала.

• Перед началом рабочего дня продавцы-консультанты должны переодеться в чистую выглаженную форменную одежду.

• В течение всего рабочего дня персонал торгового зала должен носить бейджи установленного образца.

• Прическа у персонала торгового зала должна быть аккуратной, длинные распущенные волосы не допускаются.

• Макияж и маникюр должны быть умеренные. Не допускается яркая бижутерия.

• Обувь предпочтительно классического стиля, желательно с закрытой носочной частью, чистая. Исключаются шлепанцы, тапочки, кеды.

3. Поведение продавца в торговом зале. Обслуживание покупателей

3.1. Установление контакта с потенциальным покупателем

• Для вступления в контакт с потенциальным покупателем продавцу-консультанту следует выбрать правильный момент (проявление интереса покупателя к товару, визуальный поиск продавца).

• Вступать в контакт с потенциальным покупателем можно в привязке к проводимой рекламной акции.

• Продавцу-консультанту не следует проявлять навязчивость, ходить за покупателем по торговому залу.

3.2. Выяснение интересов и запросов покупателя.

• При выяснении запросов покупателя продавцу-консультанту следует уточнять, может ли он помочь в поиске определенного товара.

• В случае наличия необходимого товара в торговом зале, продавец-консультант должен указать точное место его расположения или проводить покупателя к месту нахождения товара.

• Если покупатель не сделал выбор, продавец-консультант должен попытаться выяснить причину, а затем пригласить его посетить магазин еще раз.

• В случае отсутствия в магазине необходимого покупателю товара, продавцу-консультанту следует показать, не настаивая на покупке, альтернативный товар или предложить оставить предварительный заказ.

• Продавец-консультант "000", менеджер по товару "000" и библиограф "000" должен тут же на месте оформить данный предварительный заказ

3.3. Консультирование по товару

• При возникновении у покупателя вопросов относительно свойств и характеристик товара, продавец-консультант предоставляет ему полную информацию о товаре, в том числе показывает ему, как пользоваться системой Lift Scan для прослушивания дисков (для сотрудников отдела «000»).

• Продавец-консультант предоставляет покупателю информацию об условиях покупки товара в магазине (в случае проведения специальных акций), гарантийных сроках, системе дисконтных карт.

• По требованию покупателя администратор зала предоставляет сертификаты на продукцию.

• Продавец-консультант информирует покупателя о новых поступлениях товара, предлагает ознакомиться с новинками.

• При возражениях со стороны клиента продавцу-консультанту не следует вступать с ним в спор, говорить о том, что он не прав или не располагает информацией. В случае назревания конфликта консультант-продавец обязан обратиться к администратору.

• По первому требованию покупателя продавец-консультант предоставляет "Книгу отзывов и предложений", информируя об этом администратора зала.

3.4. Завершение продажи

3.4.1. Во время оплаты покупки, продавец-консультант, закрепленный за кассовым модулем обязан:

• спросить, каким образом будет производиться оплата (наличным или безналичным расчетом), имеется ли дисконтная карта/студенческий билет/социальная карта москвича;

• предупредить, после совершения крупной покупки, о праве получения дисконтной карты, и пригласить администратора для ее выдачи

• четко проговаривать сумму покупки, сумму принятых от покупателя денег, размер скидки (если есть), сумму сдачи;

• выдать чек вместе со сдачей;

• предложить товарный чек;

• выдать гарантийный талон, если данный товар предусматривает его выдачу;

• упаковать приобретенный товар в пакет.

3.4.2. После того, как покупатель совершил покупку и оплатил ее, продавцу-консультанту следует:

• попросить не выбрасывать кассовый чек с целью предъявления охране или накопления чеков для получения впоследствии дисконтной карты;

• предложить обратиться к администратору для получения дисконтной карты, если единовременная покупка составила необходимую сумму;

• поблагодарить и пригласить в магазин вновь.

3.5. Упаковка товара

• Продавцы-консультанты должны прежде выяснить у покупателя, каким образом упаковать товар.

• Продавцы-консультанты должны помочь выбрать упаковочную бумагу, ленту и коробку.

3.6. Находясь в торговом зале торговому персоналу запрещается:

• Вступать в личные разговоры друг с другом, не имеющие отношения к работе.

• Облокачиваться на стены и торговое оборудование.

• Пользоваться мобильными и стационарными телефонами в личных целях.

• Покидать рабочее место, не ставя в известность администратора торгового зала.

3.7. Возврат товара от покупателя

• Возврат товара от покупателей возможен только в случаях, предусмотренных постановлением Правительства Российской Федерации от 6 февраля 2002 г. N 81, Законом «О защите прав потребителей» от 07 февраля 1992 г. №2300-1;

• Все вопросы, связанные с возвратом товара от покупателей решает администратор зала.

4. Оценка качества работы торгового персонала

4.1. На основании стандартов работы торгового персонала, в целях наиболее объективной оценки конкретных фактов поведения сотрудника оценка качества работы осуществляется на основании разработанных критериев.

4.2. Сотрудник, набирающий два балла по каждому из параметров, не соответствует стандартам работы торгового персонала и должен быть направлен на аттестацию в качестве кандидата на понижение в должности либо на увольнение.

4.3. Сотрудник, набирающий пять баллов по каждому из параметров, демонстрирует наивысшие результаты и становится кандидатом в кадровой резерв на повышение в должности.

4.4. Ежемесячно в подразделении на информационном стенде вывешиваются результаты оценки, а руководитель дает по ним необходимые разъяснения.

4.5. Ежемесячная итоговая оценка является основополагающей для определения размера месячной премии второго уровня и др. стимулирующих выплат.

5. Контроль над соблюдением стандартов работы торгового персонала

5.1. Рутинный контроль над соблюдением стандартов работы администраторами торгового зала осуществляет исполнительный директор подразделения, главный менеджер по организации розничной торговли.

5.2. Рутинный контроль над соблюдением стандартов работы продавцами-консультантами осуществляют старший администратор, администраторы торгового зала.

5.3. Ежемесячные срезы качества работы торгового персонала осуществляет отдел "Управление персоналом" (не реже 2 раз в месяц).

6. Ответственность за соблюдение стандартов работы

Ответственность за соблюдение стандартов работы возлагается на исполнительного директора подразделения, главного менеджера по организации розничной торговли и администраторов торгового зала.

Разработка стандартов обслуживания - 6 Карат - международный бизнес-центр

Международного Бизнес-центра «6 карат»

Вопрос о том, зачем нужны стандарты и что они дают компании, задают все реже, а вот вопрос, как их разрабатывать и внедрять, — все чаще. Поэтому в этой статье приведены ответы на вопросы, с которыми автор чаще всего встречался при разработке и внедрении стандартов обслуживания.

В статье использованы материалы из книги Издательского дома «6 карат» «Ювелирный бизнес. Практические инструменты».

Так как существует несколько подходов и нет единых жестких правил к разработке стандартов обслуживания, мы приведем один универсальный метод разработки стандартов. Вы можете использовать его как инструкцию, а можете учесть рекомендации специалистов и взять для себя то, что подходит именно вашей компании.

Итак, компания работала легко и просто, без стандартов. И вот настал час икс, когда пришла пора их разрабатывать и внедрять. Где та граница, переступив которую фирма должна озадачиться разработкой стандартов? И можно ли вообще обойтись без них?

В первую очередь о разработке стандартов задумываются сетевые магазины, поскольку для них важно выдержать единый стиль не только с точки зрения оформления витрин и ассортимента, но и с точки зрения обслуживания покупателей.

Во-вторых, можно говорить о разработке стандартов, когда мы хотим повысить качество работы продавцов. В стандарты закладывается описание техники продаж, использование которой становится обязательной для продавца.

В-третьих, для систематизации управленческой деятельности. При разработанных стандартах у нас сокращается срок адаптации новичка, появляется инструмент оценки эффективности обслуживания клиентов. Стандарты выступают неким образцом, эталоном. C ним мы сравниваем реальное поведение продавцов в торговом зале и можем четко определить, что сотрудник сделал не так, на основании этого дать ему конструктивную обратную связь, отправить его на обучение или расстаться. Расстаться необходимо, если вышеперечисленное воздействие не принесло результата, если продавец не изменил своего поведения.

Если у вас есть возможность управлять магазином в ручном режиме, т.е. находиться там с начала рабочего дня и до конца, объяснять каждому сотруднику, что от него требуется и как это делать, то вам стандарты не нужны.

А чем отличаются стандарты обслуживания от должностной инструкции, ведь в двух этих документах речь идет об одном и том же — о работе сотрудника? Должностная инструкция отвечает на вопрос «ЧТО сотрудник должен делать», а стандарты обслуживания «КАК сотрудник должен выполнять свою работу». Нам необходимо передать продавцу максимально эффективный алгоритм работы, принятый именно в нашей компании (возможно, отличающий ее от всех остальных). Поэтому перед описанием «Как мы делаем», нужно иметь понимание «Что мы делаем». В основе стандартов должна лежать «живая» должностная инструкция.

Многие руководители переоценивают роль стандартов. Они считают, что если прописать стандарты работы, то все сотрудники сразу автоматически начнут работать по ним. То есть если сотрудники до этого опаздывали на работу, а мы написали в стандартах приход на работу к 9.00, то персонал будет приходить ровно к 9.00. Это глубокое заблуждение. Стандарты не могут заменить функцию контроля. Более того, стандарты усиливают роль и важность контроля за их соблюдением.

Вторым заблуждением является то, что стандарты могут поменять человека. Мы написали, что сотрудник должен быть доброжелательным и клиентоориентированным. Но эти качества напрямую зависят от личности человека. И если сотрудник по своей природе вспыльчивый, резкий или не любит свою работу, то стандарты никак эту проблему решить не смогут. C подобным сотрудником проще расстаться.

Если компания работает не первый год, то она уже накопила некий опыт управления. Значит, в любом случае в организации есть стандарты работы. Это может выражаться в виде разрозненных документов, регламентов, инструкций и положений. Или они носят устный характер. В компании существуют негласные правила, традиции. Ваша задача актуализировать все негласные правила, собрать воедино все разрозненные документы, написать продуманные стандарты, обязательные к исполнению всеми продавцами. При этом важно опираться на накопленный багаж организации, ее опыт и корпоративную культуру.

В организации достаточно часто разработано слишком много документов, зачастую дублирующих друг друга. Не нужно создавать множество документов. Важно собрать их в одном месте, объединить логикой и при дальнейшей работе опираться на единый стандарт. В одной организации руководство удивилось, когда новый менеджер по персоналу, решая вопрос с форменной одеждой продавцов, нашла восемь документов, регламентирующих внешний вид сотрудника. А по факту проблема так и не была решена.

Итак, как написать стандарты? Мое видение заключается в следующем. Стандартотворчество — креативный процесс написания корпоративных стандартов, требующий от исполнителя понимания стратегических целей компании.

Давайте разберем данное определение. Почему написание стандартов процесс творческий, понятно любому, кто хотя бы один раз создавал какой-нибудь регламентирующий документ. Образцов много, они все разные, а вам нужно выдать продукт, подходящий именно вашей компании. Какими по содержанию и объему будут стандарты в вашей компании, полностью зависит только от вас. В своем опыте я разрабатывала стандарты для сети магазинов на 13 страниц и для аналогичной компании на 200 страниц. Глубина проработки и включаемые в стандарты блоки были различны. У объемного документа есть свой плюс — вся информация в одном источнике, одна корпоративная библия, в которой есть ответы на все вопросы. Есть и свой минус — такой документ порой шокирует новичков своим объемом, и им кажется, что освоить такое количество информации за испытательный срок нереально.

Итак, какие блоки все-таки включают в стандарты? Чтобы не рассуждать на абстрактных моделях, возьмем в качестве примера вышеупомянутые сети магазинов.

- Общие положения (обращение генерального директора, информация о компании: миссия, ценности компании, политика в области персонала, описание данного документа, зачем он разработан и т. д.).

- Стандарт подготовки и завершения работы (правила внутреннего распорядка, мерчандайзинг, положение о товародвижении).

- Стандарт внешнего вида (форма, прическа, макияж и т. д.).

- Поведение в торговом зале. Техника продаж. Работа со сложными клиентами. Общение по телефону.

- Знания по продукту.

- Инструкция по работе с денежной наличностью. Инструкции по работе с POS, терминалом, кредитными и дисконтными картами.

- Юридический блок (правила продаж, документы на местах, проверки).

- Внутренний документооборот (лист продаж, журнал учета товара, журнал документооборота, журнал администратора, журнал учета рабочего времени и т. д.).

- Перечень вопросов для прохождения аттестации.

И это еще не полный перечень того, что вы можете включить в данный документ. Все зависит от специфики бизнеса, цели разработки данного документа, категории персонала, для которого прописываются стандарты, и внутренних бизнес-процессов.

Рассмотрим этапы разработки стандартов обслуживания.

Написание и внедрение стандартов — дело достаточно длительное, требующее от исполнителя полного погружения в процесс. В идеале создается проектная группа, назначают руководителя проекта, распределяют зоны ответственности между участниками и определяются со сроками.

В проектную группу должны входить идеолог проекта, руководитель отдела продаж, опытные продавцы и директора магазинов, менеджер по персоналу, а также те, кто будет обучать новым стандартам и контролировать их исполнение. Привлечение рядовых сотрудников очень важно, поскольку именно им придется выполнять эти стандарты, они знают все нюансы и тонкости своей работы, дополнительно они будут информировать коллег о продвижении проекта, о его серьезности и значимости для компании.

Теперь давайте посмотрим, как все это можно реализовать непосредственно по этапам:

1. Назначаем сотрудника-координатора, при этом наделяем его не только ответственностью, но и полномочиями, поскольку ему придется взаимодействовать с другими отделами/руководителями и ставить перед ними задачи.

2. Обсуждаем ви дение и структуру будущих стандартов с топ-менеджерами компаниями.

3. Определяем сроки и руководителя, с которым стандарты будут согласовываться. Например, это может быть коммерческий или генеральный директор (в некоторых компаниях документ подписывает генеральный директор, но согласование происходит на уровне начальников отделов).

4. Проводим внутреннее продвижение проекта. По всем возможным каналам коммуникации (совещания, корпоративная газета, Интернет, корпоративный сайт и т. д.) озвучиваем цели и задачи разработки стандартов, важность такого документа для компании. Приглашаем принять участие всех желающих, объявляем конкурс на лучшие идеи. Этот пункт не несет в себе никаких действий, которые приблизили бы нас к готовым стандартам, но они закладывают прочный фундамент к дальнейшему их внедрению. Достаточно пропустить только этот пункт, и проект может заглохнуть на этапе внедрения. Нам очень важно заручиться поддержкой и пониманием исполнителей (тех, для кого эти стандарты разрабатываются), чтобы на выходе не получить возражение «Нас никто не спрашивал. У нас это не будет работать. Нам и так хорошо».

5. Фиксируем зоны ответственности за исполнителями, кто какой блок прописывает. Определяем сроки.

6. Собираем весь получившийся материал, редактируем все, что требует доработки. Согласовываем (этап согласования может быть самым последним, после пилотного прогона).

7. Проводим тестовый прогон, желательно на группе добровольцев (важно, чтобы люди не встретили данные изменения в штыки и в работе действительно пытались определить зоны улучшений). Цель — определить жизнеспособность данных стандартов. Это можно сделать в форме тренинга, а также на практике, взяв одно подразделение (отдел, магазин, филиал и т. д.) и дать возможность поработать неделю-другую по данным стандартам. Все замечания внимательно рассматриваются и вносятся коррективы.

8. После этой доработки окончательно утверждаем полученный документ.

· Продавец устанавливает зрительный контакт, улыбается и здоровается с каждым посетителем, вошедшим в магазин. Приветствуя клиента, сотрудник находится в открытой позе.

«Доброе утро» до 12.00,

«Добрый день» с 12.00–17.00,

«Добрый вечер» с 17.00.

· Продавец дает возможность клиенту осмотреться в торговой зоне 1–3 минуты.

· Продавец подводит итоги переговоров, получает согласие клиента на покупку, подчеркивает верный выбор покупателя. Желательно затронуть еще одну характеристику изделия, о которой не было сказано ранее.

· Делает предложение по «допродаже»:

«К этому кольцу мы можем подобрать серьги»;

«C этими серьгами очень хорошо смотрится вот этот подвес».

· Рассказывает о способах ухода за изделием.

· Рассказывает о дисконтной программе магазина (при наличии таковой).

· Благодарит клиента за покупку:

«Благодарим Вас за покупку».

· Прощается с клиентом, выражает надежду увидеть покупателя еще раз:

«До свидания, надеемся увидеть Вас еще раз в нашем магазине».

Данная таблица несет в себе важную функцию, она дает возможность раскрыть суть стандарта. В левой колонке прописывается название этапа, а в правой его суть и рекомендации, выраженные в действиях продавца. Только когда сотрудник понимает, зачем выполнять какой-либо пункт стандарта, у него появляется мотивация к действию.

Табличный вариант может быть и вот таким: