Рейтинг: 4.7/5.0 (1862 проголосовавших)Категория: Бланки/Образцы
Успех предприятия зависит от множества факторов, но главный — это эффективность работы менеджера по продаже. В каждой фирме менеджер по продаже — ключевая должность. От него зависит успех или неудача в бизнесе.
Управление не является отдельной дисциплиной, и нет никаких патентованных правил, гарантирующих успех.
Но давно уже известны приемы, которыми пользуются все преуспевающие менеджеры по продаже. Эта книга познакомит вас с методами, многократно проверенными на практике. Ваша задача состоит в том, чтобы усвоить представленные здесь сведения и использовать их в своей работе. Если в своих действиях вы будете следовать за теми менеджерами, которые преуспели в деле продажи, вы достигнете таких же результатов: успеха, уважения и удовлетворения от работы.
В этой главе мы рассмотрим следующие темы:
Существенная разница между торговым агентом и менеджером по продаже.
Семь ролей, которые исполняет менеджер по продаже.
Разница между традиционными и современными приемами продажи.
Три основных правила, как преуспеть в своем деле.
Задачи торгового агента и менеджера принципиально отличаются. Первое существенное отличие состоит в том, что главной задачей торгового агента является получение прибыли. Торговый агент встречается и ведет переговоры с клиентом. Главная задача менеджера состоит в инструктировании торговых агентов. Подбор, обучение, поддержка в реализации их задач — основная сфера его деятельности, менеджер — учитель своих торговых агентов, а торговые агенты — те, кто непосредственно влияет на рост доходов.
Другое существенное отличие состоит в том, что в качестве торгового агента вы работаете самостоятельно. Встречаясь с клиентом, вы были сами себе хозяин. Зато как менеджер вы должны сотрудничать с другими людьми, вы — часть большого целого, часть фирмы, член коллектива. Вы уже больше не одиночка, вы не можете вести себя и принимать решения так, как вы это делали, будучи торговым агентом.
Работая агентом по продаже, вы были подобны профессиональному футболисту, предоставленному самому себе. Теперь вы выступаете в роли тренера. Вы уже не играете, а стоите на линии поля, вдохновляете своих подчиненных к борьбе, мобилизуете, подбадриваете, поддерживаете боевой дух. Вы тренируете тех, кто играет на поле. Самая большая ошибка всех менеджеров состоит в том, что они выбегают на полей начинают играть, ходят со своими представителями на встречи с клиентами и непосредственно занимаются продажей. Они тратят 51 % времени на дела, которыми не должны заниматься.
До сих пор вы были членом команды торговых агентов, были одним из тех, кто действует непосредственно на рынке. Теперь вы уже не один из них, вы член правления фирмы. Для торговых агентов вы — представитель руководства.
До сих пор у вас была легкая работа. Теперь перед вами стоят более сложные задачи. Сменилась сфера вашей компетенции, вы должны считаться со своими сотрудниками, они внимательно следят за вами. Но важнейшая задача, если вы хотите эффективно выступать в новой роли, состоит в изменении своего прежнего образа мышления. Безусловно, вам необходимо учиться, повышать свою квалификацию на семинарах и курсах, однако если вы не измените своих взглядов на жизнь, вы не состоитесь как менеджер. Что это значит? Представьте себе, что смотрите в калейдоскоп, в котором кусочки стекла складываются в какую-то картинку: если вы хотите сменить картинку, вам нужно повернуть калейдоскоп, чтобы кусочки стекла изменили свое положение. Вы остаетесь все той же личностью, со своим индивидуальным опытом, у вас те же потребности, желания и надежды, но вы должны изменить свои взгляды на жизнь и работу, это и будет вашим ключом к успеху. Сейчас мы обсудим семь основных задач, которые предстоит решить менеджеру по продаже:
1. Вы должны формулировать цели и определять способ их реализации. До сих пор ваша работа заключалась в достижении целей. Теперь вы должны их ставить.
2. Вы должны запланировать стратегию действий в области, за которую вы отвечаете. До сих пор вы получали готовые планы от начальников или составляли их только для себя. Умение планировать — одно из наиболее существенных качеств профессионального менеджера.
3. От вас зависит организация работы всей команды. Это значит, что вы должны составить план действий и проработать его так, чтобы в мельчайших подробностях было расписано все, что необходимо сделать. Вы должны таким образом распределить задачи, чтобы достичь ожидаемых результатов.
4. Вы должны постоянно оценивать и анализировать результаты работы торговых агентов. Сообщайте подчиненным итоги этих анализов, так как они также желают знать, чего они достигли, хорошо ли поработали. По принципу обратной связи, для вас также важно их мнение о ваших способностях руководителя.
5. Вы должны поддерживать контакт с агентами по продаже и мотивировать их действия. Последствия этих контактов отразятся на ваших достижениях в менеджменте.
6. Вы занимаетесь подбором и обучением торговых агентов. Вы можете набрать уже действующий штат либо наберете новый.
7. Вы должны также уметь управлять самим собой, чтобы полностью раскрыть свой потенциал. А это непросто.
Следует также вспомнить о том, как в наши дни усложнился процесс продажи. Говорят, ничего не делается так долго, как продажа. Поскольку многие из нас когда-то были торговыми агентами, мы имеем понятие об этом трудоемком деле, но здесь нужно упомянуть о наиболее важных изменениях, которые произошли в этой области. Изменения условий продажи повлекли за собой перемены в методике набора, обучения и руководства торговыми агентами.
С точки зрения перемен в экономике и технического прогресса, в наши дни процесс продажи намного усложнился. Работа торгового агента, таким образом, становится все труднее. Сегодня процесс продажи занимает больше времени, чем когда-либо. Раньше с клиентом встречались два или три раза, и дело заканчивалось подписанием договора. Сегодня это может продолжаться месяцами, так как клиенты уделяют много времени изучению информации о товаре, прежде чем согласиться на его покупку. Как мотивировать и настраивать торговых агентов на оптимизм, чтобы они не теряли надежды, когда продажа отнимает столько времени? Этой проблемой мы займемся в следующих главах.
Агенты по продаже должны постоянно искать новые возможности в торговле и стараться расширить рынок сбыта. В качестве менеджера вы должны им помогать, объяснять, что им необходимо делать на следующем этапе реализации заданий.
Сегодня покупатели лучше ориентируются и более информированы, чем раньше.
Они больше знают о товаре, который хотят приобрести, осознают свои потребности, больше информированы о предложениях конкурентов и о ценах на товары.
В крупных фирмах решение о покупке обычно принимают сразу несколько ответственных лиц, доступ к которым рядовому агенту порой затруднен. Занимая более высокое положение менеджера — вы должны всегда оказывать вашим агентам по продаже профессиональную помощь, ведь в большинстве случаев торговый агент вообще не встречается с человеком, который подписывает чек.
Гораздо труднее стала борьба с конкурентами. Конкуренты будут бесцеремонны, попытаются отнять у вас клиентов, выявить слабые стороны вашего предложения, предложить клиенту более низкие цены и поставить под сомнение компетентность ваших торговых агентов. Все это вам следует принять во внимание, составляя план последующих действий.
Изменились также и торговые агенты. Они стали более эксцентричными и своенравными, с ними все труднее сотрудничать. Хороший торговый агент — это большая редкость. Найти и удержать хорошего торгового агента — основа вашего успеха. Но чем они лучше, тем труднее с ними сотрудничать. Где их искать? Как их заинтересовать? Как ими управлять? Как действовать в конфликтных ситуациях? Это ключевые задачи, которые необходимо решить, чтобы создать хорошую группу торговых агентов.
Требования сегодня крайне высоки, но и возможности также стали выше. Что это значит? Упрощая, можно сказать, что чем больше трудностей, тем больше возможностей для достижения успеха в своем деле. При условии, что вы будете следовать трем правилам.
1. Во-первых, на вас лежит ответственность. Умение брать на себя ответственность — обязательная черта каждого хорошего менеджера по продаже. Это значит, что в случае неудачи вы сами должны нести наказание. Как торговый агент, вы еще могли пожаловаться на клиента или на рыночную ситуацию.
2. Во-вторых, вы пользуетесь авторитетом и все контролируете. Все козыри в ваших руках. Если вы недовольны состоянием дел, никого нельзя обвинять! Вы руководите всем и несете полную ответственность за результаты.
3. В-третьих, вы можете достичь всего, что было запланировано.
Мы обсудили основные различия между агентом и менеджером по продаже. Ваш успех или неудача зависят от того, как вы поняли эти правила и воспользуетесь ли ими на практике. В следующих главах вы узнаете, как они действуют.
Вы начинающий менеджер по продажам: минимум инициативы, минимум анализа. Еще многому необходимо научиться, в первую очередь умению расставлять приоритеты, приобретать навыки реагирования на возражения. И быть активнее!
Многое достигнуто. Вы понимаете, что зарплату менеджеру по продажам платит клиент, вместе с тем иногда рассматриваете клиента как противника, которого надо победить. Проанализируйте свое поведение и наметьте «моменты», которые нуждаются в «доработке», тогда Вас справедливо можно будет назвать высококлассным специалистом.
Вы – профессионал, и этим все сказано. Вы активны в работе, сами ищете потребителей, а встретив интерес, не отпускает клиента без покупки. Он хорошо понимает рыночные механизмы, умеет ладить с людьми, причем не во вред коммерческому успеху.
Это отличные результаты, но они встречаются очень редко. Поэтому нужно проверить еще раз. Действительно ли Вы так делаете, а не просто знаете правильные ответы? Если – Да, Вы сами можете проводить тренинг по продажам и передавать Ваш опыт другим. Вы в работе показываете наилучшие результаты, готовьтесь к повышению в должности!
Только 5 % сотрудников в компании работают на отлично, примерно столько же — плохо, а остальным необходимы определенные правила игры. Одним из таких правил является система KPI. Эксперты рынка утверждают, что внедрение KPI на предприятии позволяет увеличить прибыль на 30 %. Разберемся, как добиться таких результатов.
KPI для менеджера по продажам
Разработка и внедрение системы KPI
KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки
Результаты внедрения и мотивация персонала в отделе продаж
KPI для руководителей отдела продаж
Оценка KPI менеджеров по продажам
Безусловно, каждая компания обладает своим опытом и методами ведения бизнеса, вполне вероятно, действенными и прогрессивными, поэтому если вы достигаете поставленных целей, то менять ничего не нужно. Также вряд ли стоит внедрять KPI для менеджера по продажам на небольшом предприятии, где количество сотрудников не превышает 30 человек и у руководителя всегда есть возможность один-два раза в месяц встречаться с каждым, прояснять цели и корректировать способы их достижения.
Key Performance Indicators (ключевые показатели производительности, KPI) — это система, которая дает компании возможность оценить свое состояние, помогает в анализе реализации стратегии, а также позволяет контролировать деловую активность сотрудников в реальном времени.
Внедрение системы KPI потребует серьезных временных, эмоциональных и физических усилий со стороны руководителей. Объективно вы столкнетесь с ошибками и просчетами, с возможной демотивацией сотрудников и даже с увольнениями. Для проведения изменений недостаточно усилий одного руководителя, должна быть команда единомышленников, готовых к переменам. Поэтому если такую команду невозможно сформировать, то не стоит и приступать к изменениям.
KPI для менеджера по продажамРуководство нашей компании в 2010 году приняло решение о вводе KPI в отделе продаж с целью более прогнозируемого поступления средств и роста компании. Для этого назрела объективная необходимость, так как на простой вопрос «Какой прогноз по продажам на ближайшие 2–3 месяца с вероятностью исполнения 75 % может дать коммерческий отдел?» менеджеры не могли дать ответ даже через час. Вся работа была непредсказуема, и основная задача, которую должна была решить компания, — это добиться плановой экономики.
Чтобы понять, нужно ли внедрять систему KPI на вашем предприятии, можно применить простую схему принятия управленческих решений — анализ и оценка плюсов и минусов (таблица 1). Под плюсами мы понимаем преимущества от внедрения системы, под минусами — недостатки. Обязательным условием работы на этом этапе будет обоснование оценочных баллов, на котором строится потребность в реализации того или иного критерия. Если критерий важен с точки зрения преимуществ либо недостатков, то мы оцениваем его в один балл. Если в организации уже реализованы процессы, связанные с преимуществами, либо преимущества эти неочевидны, то оцениваем их в ноль баллов. Также в ноль баллов оцениваем недостатки, если они не критичны для организации или их можно компенсировать. Далее суммируем баллы выгод и потерь и сравниваем между собой. Изменения необходимы компании, если преимущества хотя бы в два раза перевешивают недостатки.
Задача разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности компании четко подпадает под определение проекта, и в этом случае первым шагом является формирование проектной команды. Процесс состоит из десяти последовательных этапов (рисунок).
Работа на первых пяти этапах строится по принципу причинно-следственных связей: достижение цели организации должно быть следствием достижения цели каждым сотрудником. Фактически после пятого этапа мы получаем проект KPI каждого участника процесса, так как это и есть те результаты работы, которых мы хотим достичь и которые приводят к достижению общеорганизационных целей. При определении целей и задач каждого сотрудника имеет смысл запросить информацию с мест, как именно и с помощью каких инструментов данный сотрудник будет вносить свой вклад в общее дело. Такой подход позволил бы внедрить KPI с меньшими временными потерями и сгладить негативную реакцию коллектива на переход к новой системе.
На следующем этапе необходимо скорректировать бизнес-процессы компании так, чтобы они максимально способствовали выполнению требуемых действий. При этом может оказаться, что по различным внутренним и внешним причинам (отсутствие ресурсов, отсутствие работников с необходимым уровнем знаний и навыков, развитие отрасли) требуемые бизнес-процессы построить невозможно либо затраты на их внедрение окажутся несоизмеримы с результатом. В этом случае на шестом этапе мы возвращаемся к начальной цели, корректируем ее и заново проходим первые пять этапов.
Седьмой этап — это разработка системы мотивации сотрудников. Здесь важно помнить, что оплата труда и другие инструменты (бонусы, нематериальные стимулы) должны направлять каждого члена команды на выполнение действий и решение приоритетных для компании задач.
На следующем этапе при донесении сути изменений до сотрудников важно, чтобы большинство из них было вовлечено в проведение активных изменений, иначе даже лучшая из разработанных систем навсегда останется на бумаге.
Последние этапы — внедрение и получение обратной связи.
Запуск системы может быть произведен в тестовом режиме на два-три месяца с постепенным переходом в режим полноценного функционирования либо во всей компании одновременно, либо в отдельных подразделениях. Безусловно, для сохранения взаимосвязей целей между различными службами предприятия предпочтительно стартовать всем и сразу. Но если вы решили начать с лидерских подразделений и постепенно под них подстраивать другие отделы, то нужно понимать, что такой подход может быть реализован только в клиентоориентированных компаниях, которые предлагают клиенту максимум того, что ему нужно, а не то, что могут сделать. В этом случае стоит отталкиваться от определения KPI отдела продаж по описанной выше схеме, но при этом на третьем этапе необходимо создать требования коммерческой службы к другим подразделениям компании по взаимосвязанным с ними показателям.
Какой бы путь вы ни выбрали, после запуска системы члены проектной команды должны регулярно собирать информацию обо всех отклонениях от запланированных изменений и причинах таких отклонений. А на основании данных мониторинга проводить ежемесячную «точную подстройку» всей системы и раз в квартал оценивать правильность построенных причинно-следственных связей.
Постановка недостижимых целей. Безусловно, цели организации должны содержать вызов, но нереальные цели могут застопорить всю систему и даже дискредитировать саму идею KPI (вероятность достижения цели должна быть не менее 70–80 %).
Несогласованность внутренних показателей сотрудника и показателей подразделений. Например, если в обязательный ассортимент включено много низкомаржинальных товаров, то показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» может вступать в противоречие с показателем «достижение в 2012 году маржинальной рентабельности продаж в 20 %».
Излишнее усложнение показателей. На создание совершенного KPI может уйти много времени, а разработка простых показателей прошла бы гораздо быстрее. Всегда остается возможность усовершенствовать любую систему.
Слишком большое количество показателей. Считается, что человек не способен контролировать выполнение более семи процессов (±2) одновременно. С этим можно не согласиться, однако при первом внедрении системы KPI перед рядовым сотрудником можно поставить от трех до пяти задач, а перед руководителем — от шести до восьми. В дальнейшем, когда система заработает в полную силу, количество задач можно изменить в ту или другую сторону в зависимости от конкретных возможностей каждого работника. Например, сегодня в нашем коммерческом отделе менеджер по продажам имеет пять KPI: это объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.
Отсутствуют показатели деятельности, связанные с развитием. Основная задача руководителей компании — обеспечить ее прибыльность в долгосрочной перспективе (если, конечно, не стоит цель «после нас хоть потоп»). Поэтому должны существовать KPI, связанные как с операционными, так и со стратегическими целями. Например, у руководителя отдела показатель «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами», а у менеджера службы продаж — «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов».
Внедрение непонятной сотрудникам системы. Большинство сотрудников боятся изменений и изначально видят в них вероятность снижения уровня собственного дохода. Получите обратную связь и снимите основную часть вопросов до начала внедрения.
Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. Трудоемкость расчета KPI может свести на нет положительный эффект от внедрения. Если работник самостоятельно в режиме реального времени не может оценить степень достижения KPI, система не принесет ожидаемого результата. Сегодня каждому нашему сотруднику в конце месяца присылается план KPI на следующий месяц. Таким образом он морально подготавливается и настраивается на работу, понимает и знает, чего должен достичь. На начальном этапе план рассылался в первых числах текущего месяца, и у специалиста сбивалась «настройка на цель», ему требовалось время на корректировку.
Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. Снижение внимания со стороны руководства будет транслировать работникам компании мысль, что это все не очень нужно, не важно. Поэтому необходимо заранее трезво оценить свою готовность к временным и материальным затратам на первоначальном этапе, решимость довести преобразования до конца и поддержать их в дальнейшем. Внедрение изменений требует также определенной воли и твердости. Нельзя допустить, чтобы реализовался известный принцип «строгость законов компенсируется необязательностью их соблюдения».
Результаты и мотивация персоналаКачественная система KPI должна содержать как можно больше встроенных автоматических стимулов, которые обеспечивают внимание и приложение усилий сотрудников в нужных направлениях.
В наше время наиболее распространенным и действенным инструментом мотивации остается денежное вознаграждение. Однако нельзя забывать и о нематериальных методах (переходящие кубки, вымпелы, флажки, доски почета и достижения результатов, объявление устных и письменных благодарностей, публикации достижений сотрудников в средствах внутренней коммуникации (газета, сайт), профессиональные конкурсы, участие лучших в рабочих группах по изменениям и поддержанию работоспособности системы KPI).
Рекомендации по разработке системы мотивации могут быть следующими.
1. Должна существовать четкая, прозрачная для сотрудника связь между премией и KPI. Общую сумму дохода сотрудника нужно разбить на части, одна из которых будет связана с достижением KPI. Здесь важно помнить, что любая система, которая допускает двойную трактовку результатов, будет демотивировать команду.
2. Премирование должно быть связано только с теми показателями, на которые сотрудник может оказать непосредственное влияние. Понятно, что увеличение общего уровня оплаты в организации связано в том числе с увеличением чистой прибыли. И хотя каждый сотрудник прямо или косвенно влияет на изменение прибыли компании, все-таки не стоит связывать с чистой прибылью KPI секретаря или грузчика.
3. Вес конкретного KPI должен соответствовать размеру премии за его достижение. Цели, которые стоят перед одним работником, могут иметь различную важность для компании, что необходимо отразить в размере премии за достижение того или иного KPI. Если за достижение одного показателя премия составит 1000 рублей, а другого 100 рублей, то с большей вероятностью в первую очередь сотрудник достигнет первого показателя.
4. Премия должна быть существенной. Премия за конкретный показатель должна быть ощутимой. Иначе достижение этого показателя из месяца в месяц будет хромать. Существенной является сумма в размере не менее 5 % от дохода сотрудника.
Например, введя вес задачи1 по объему продаж 20 %, мы получили недовыполнение плана, так как менеджеры сделали упор на выполнение другой задачи — проведение технических семинаров (как более легкое по выполнению). Потребовалось внести корректировку и увеличить вес задачи по продажам до 40 % для получения сбалансированных показателей.
Обобщим полученную информацию и разработаем KPI для отдела продаж. В качестве примера рассмотрим оптовую торговую компанию, основные цели которой — увеличение доли рынка, повышение прибыльности и рост количества клиентов. Уточнение о профиле компании сделано, чтобы использовать специфическую терминологию: продажи, отгрузки, торговые точки (таблица 2).
В таблице приведены варианты возможных KPI, направленных на достижение одной или нескольких целей организации. Конкретный набор KPI для сотрудника должен охватывать все поставленные перед ним цели, но при этом не быть избыточным (достаточно показателя для каждой цели). Также показатели KPI могут быть взаимозаменяемы. Например, в случае отсутствия у руководителя отдела продаж доступа к информации о маржинальности продаж вместо показателя «увеличение маржинального дохода каждого сотрудника отдела на 40 %» можно взять показатель «увеличение выручки каждого сотрудника отдела на 40 %». Или у менеджера активных продаж показатель «выполнение личного плана продаж» взаимозаменяем с показателем «обеспечение прироста продаж на 25 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года».
В заключение хочется еще раз напомнить, что система KPI налагает серьезные обязательства и требует от руководства дополнительных эмоциональных и физических усилий и затрат времени. Наивно полагать, что KPI после запуска превратится в вечный двигатель. Это инерционная система, на которую постоянно воздействует сила трения и которой руководители обязаны постоянно сообщать энергию. Готовы? Тогда не раздумывайте, дерзайте.
Кирилл Тихонов, директор департамента по развитию малого и среднего бизнеса, Промсвязьбанк
Оценка работы менеджеров по качественным KPI дает возможность оценить потенциал каждого конкретного сотрудника и возможные пути развития его карьеры. Мы выстроили собственный процесс определения эффективности, который позволяет аккумулировать информацию и принимать управленческие решения.
В систему мотивации сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, включен коэффициент качества — интегральный показатель, который рассчитывается по определенному алгоритму в результате проверки точки продаж. Он зависит от того, как менеджер поздоровался с клиентом, предложил ли дополнительные услуги и так далее. Если данный коэффициент опускается ниже минимального допустимого значения, например 90 %, премия сотрудника корректируется. Безусловно, подобный подход мотивирует в части повышения качества консультаций и сервиса.
Также мы регулярно проводим интервьюирование действующих клиентов, например, по таким вопросам, как их удовлетворенность в сотрудничестве с нами по валютным операциям, кредитованию и другим банковским продуктам. Такая оценка дает нам возможность выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.
Подписаться на рассылку: "Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации " и узнать - как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!
Каждого руководителя отдела продаж интересует вопрос «Как увеличить объем продаж?». И большинство руководителей задает себе следующий вопрос: а какие инструменты есть у меня в ассортименте для решения этой задачи.
Давайте рассмотрим инструменты руководителя отдела продаж, которые каждый может использовать.
Первый инструмент руководителя отдела продаж – планирование продаж. Доля того, чтобы достичь определенных показателей по объему продаж нужно начать с того, что эти показатели необходимо запланировать. Нужно поставить цель и оповестить всех сотрудников отдела продаж о том, что перед отделом стоит задача выйти именно на такие показатели. Это кажется очевидным, но моя практика показывает, что очень во многих отделах продаж нет четких планов на месяц ни у отдельных менеджеров, ни у отдела в целом. План продаж в таких компаниях звучит так: чем больше – тем лучше. Это огромная управленческая ошибка, потому что отсутствие четкого измеримого результата не дает возможности оценить качество работы. Вы не можете понять на сколько процентов сработал отдел, потому что не понимаете, какой результат взять за 100 процентов. И если мы обсуждаем инструменты руководителя отдела продаж, то ключевой инструмент – четкие точные цифры. Миллион рублей, двадцать миллионов рублей, пять миллионов долларов – все что угодно, только цифра должна быть максимально конкретной.
Второй инструмент руководителя отдела продаж – мотивация персонала продаж. Вы запланировали, что ваш отдел должен приносить ежемесячно 50 миллионов рублей. Замечательно. Цель весьма достойная. Остается понять и внятно разъяснить каждому менеджеру по продажам а что лично он будет с этого иметь. Грубо говоря, зачем ему нужно упираться, лезть из кожи вон и всеми силами стремиться выполнить данный план (свою долю от общего плана отдела). Вы должны спланировать мотивационную сетку так, чтобы продавцу было выгодно не только выполнить свой личный план продаж, но и перевыполнить его. И тут в ход идут такие инструменты руководителя отдела продаж как комиссионные, бонусы, премии и подарки. Распишите каждую позицию: выполнил план на 80 процентов – получи минимальную надбавку к комиссионным. На сто процентов – получи повышенный процент комиссионных и подарок от фирмы. Перевыполнил на 20 процентов? Получи еще более повышенный процент и два дня к отпуску. Сделала полтора плана? Получи путевку в Турцию засчет компании. Все эти инструменты отлично работают на выполнение плана продаж.
Третий инструмент руководителя отдела продаж – контроль за работой отдела продаж. Сюда входят ежедневные отчеты каждого менеджера (как письменные так и устные), еженедельные собрания в отделе продаж, на которых разбираются сложные случаи, наиболее часто встречающиеся возражения клиентов и всем отделом ищутся методы решения. Также рекомендую такой инструмент руководителя отдела продаж как запись телефонного разговора менеджера с клиентом и последующий разбор ошибок. И еще неплохой метод – совместный выезд на встречу с клиентом.
Четвертый инструмент руководителя отдела продаж – компетентность менеджеров по продажам. Если менеджеры не знают преимуществ и особенностей товара, которым торгует компания, если они не владеют техникой продаж и не могут дожимать клиента до завершения сделки – высоких продаж в компании не будет. Задача начальника – оценить знания продавцов и владение ими техникой продаж и, в случае необходимости, организовать соответствующие занятия и тренинги. И такие тренинги необходимо проводить не реже чем раз в полгода, а аттестацию на знание продукта – ежемесячно.
Пятый инструмент начальника отдела продаж – работа с клиентской базой. От того насколько четко определена целевая аудитория продукта компании напрямую зависит успех в продажах. Определить кому именно интересен товар компании, найти эти компании, собрать о них информацию и распределить между менеджерами – вот инструменты достижения успеха в отделе продаж. И немаловажный момент – выбор CRM-системы и грамотное наполнение базы информацией, отслеживание и контроль за работой менеджеров с базой, своевременная актуализация информации в клиентской базе.
Шестой инструмент начальника отдела продаж – клиентский сервис. Клиенты должны быть абсолютно довольны товаром и тем, как их обслужили. Тогда они вернутся снова и сделают новые заказы. А новые заказы это увеличение общего объема продаж в компании. Поэтому каждый руководитель отела продаж должен следить за тем, как осуществляется прием заказов и их отгрузка и доставка клиентам. Все ли хорошо на каждом из этапов, где есть узкие места и каждый ли сотрудник компании, вовлеченный во взаимодействие с клиентами разделяет корпоративные ценности компании. Иными словами нет ли там хамов, пьяниц и неряшливо одетых неаккуратных людей, способных произвести отталкивающее впечатление на клиента.
Вот такие инструменты начальника отдела продаж необходимо регулярно использовать в работе. Это основные моменты. Если вы хорошо разберетесь в том, как настроить эти инструменты, то рост продаж вам гарантирован.
Поделиться в соц. сетяхЯ думаю CRM можно отнести ко всем инструментам руководителя отдела продаж…к примеру bs CRM позволяет изначально планировать продажи и контролировать выполнение данного плана, систематизировать клиентскую базу (что бы она принадлежала не менеджеру, а организации, и если менеджер уйдет новый человек на его месте сможет продолжить пользоваться), также анализ проделанной работы и оперативная корректировка продаж, эффективное планирование рабочего времени и просмотр истории контактов с наиболее важными клиентами. Сейчас BSCRM имеет такие возможности. Настоятельно рекомендую, кроме того позволит сократить многие затраты так как это автоматизирует очень много бизнес-процессов. bscrm.com.ua
Хорошая, полезная статья. Коротко изложены основные моменты. Спасибо.
Приглашаю вас посетить мои открытые семинары:
Скачать бесплатно новую книгу Тимура Асланова можно тут:
Хотите регулярно получать свежие материалы о продажах?
Подпишитесь на нашу бесплатную рассылку!
Пункты со звездочкой должны быть заполнены обязательно. После заполнения внимательно следуйте инструкциям по активации подписки. МЫ ГАРАНТИРУЕМ, что по данной рассылке вы не получите никакого спама и всегда сможете отписаться, если решите, что не хотите получать наши письма.
Для чего предусмотрен испытательный срок, нужен ли он вообще? Думаю, ответ вполне очевиден - для любого специалиста совершенно любого направления при выходе на новое место работы нужен определенный период времени, в процессе которого он осваивается с новым рабочим местом, с коллективом, с рабочими обязанностями, которые вполне могут быть разными даже на идентичных должностях предприятий и компаний одной и той же направленности. О важности испытательного срока говорит и то обстоятельство, что он закреплен в законодательном порядке. Таким образом, компаниям-работодателям отводится срок на адаптацию принимаемых работников, и по результатам прохождения испытательного срока принимается окончательное решение - о приеме на постоянную работу или увольнение. Основными вопросами, затронутыми в данной главе, являются принципы адаптации и мотивации сотрудников, впервые принимаемых на работу, а также вопросы оценки стоимости сотрудников и выработка разумных компромиссов в рабочем процессе в период испытательного срока.
Необходим ли испытательный срок?
Необходим. В любом деле нужна раскачка - и практически невозможно требовать от менеджера, впервые вышедшего на работу в компании, результатов, сопоставимых с опытными специалистами по продажам, проработавшими в компании не один год. Впрочем, дело касается не только менеджеров по продажам - практически любая специальность, любая профессия предполагает испытательный срок. Здесь важно понимать, что происходит в этот период - и каковы ожидания работника и работодателя.
В настоящее время при существующих подходах к организации системы продаж большое внимание уделяется информационному обеспечению, организации бизнес-процедур и прочим, ключевым на взгляд руководителей и владельцев компаний, факторам. Однако, к сожалению, при этом на второй план уходит собственно фактор человеческий - коэффициент влияния персонала на эффективность общую любой компании и на отдельные бизнес-процессы.
При этом де-факто кадровые службы при приеме на работу менеджеров сбытовых служб предполагают, что персонал будет работать по принципу «сменной» обоймы - в первый же день активно включаясь в организацию сбыта компании. Но эти представления - в корне ошибочны.
В любой компании существует своя специфика, и менеджерам по продажам требуется определенная адаптация как к трудовому процессу в целом, так и к другим членам сбытовой команды в частности.
При этом даже в крупных компаниях с разработанными корпоративными стандартами и отработанными внешне процедурами адаптации сам процесс интеграции менеджеров в активные продажи затягивается, а часто и попросту не складывается из-за определенной однобокости и формализме подходов, без учета специфики и болевых точек компании.
Надо понимать, что собственно само понятие - испытательный срок, не предполагает того, что менеджер по продажам, например, вышедший на работу, будет предоставлен сам себе, ему будет выставлен план по продажам без учета его специфики, организации рабочего места, и т.п. Нет, и еще раз нет. Предполагается, что испытательный срок приравнивается по длительности к адаптационному периоду - и может составлять до трех месяцев. За это время менеджер по продажам должен втянуться в рабочий процесс, освоиться в коллективе, освоить программное обеспечение и делопроизводство, используемое в данной конкретной компании, и начать показывать какие-то результаты. Тогда - основную цель испытательного срока можно считать достигнутой.
Пример 1.В компании сектораB2B, занятой продажей станков по метало- и деревообработке, практиковалась интересная схема - с вновь принимаемыми сотрудниками заключались срочные договора на два-три месяца - то есть на время испытательного срока, установленного ТК РФ. Компания тем самым пыталась играть в одни ворота - мол, если сотрудник устроит, договор будет переоформлен, а если нет - то, собственно говоря, через два-три месяца он уже не будет иметь отношения к компании. И все было до того момента, пока один менеджер по продажам - в прошлом грамотный юрист, не пошел на конфликт с компанией, доказав, что применяемая схема - незаконна и не соответствует требованиям ТК. Таким образом, испытательный срок и его указание в трудовых договорах необходимо как компании, так и принимаемым сотрудникам.
Адаптация менеджера - пошаговая инструкция
Итак, адаптация менеджера по продажам - головная боль кадровых служб, руководителей и собственников компании, и при этом - насущная необходимость. Очень хотелось бы, чтобы адаптационный период был максимально коротким, однако это - несбыточная мечта. Вообще, максимальный компромисс, который может позволить себе компания по отношению к менеджеру по продажам - это длительность адаптационного периода в течение 3-х месяцев, полностью сопоставив его испытательному сроку.
При этом во избежание различных негативных моментов в компании должна быть разработана и введена в действие процедура адаптации менеджеров. Процедура адаптации должна быть направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа компании у менеджера, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
Адаптация менеджеров по продажам является очень важным процессом, при котором важен постоянное внимание и контроль над новым сотрудником для усвоения корпоративной информации, норм и правил.
Вообще, в идеале процесс адаптации менеджера по продажам должен быть расписан пошагово, максимально детально при этом. Это позволит избежать многих ошибок, особенно в ряде должностей, где уровень ответственности принятия решений достаточно высок.
Пошаговая инструкция по адаптации по каждому из ключевых направлений деятельности, а следовательно - по ключевым подразделениям и должностям, должна быть, и при этом быть четко прописана и увязана со всей необходимой корпоративной документацией. И главное, по любой должности высокого уровня принятия решений должна быть и четко исполняться индивидуальная программа сотрудника.
Пример 2.В свое время в одном муниципальном предприятии постсоветского периода, никогда не озадачивающегося эффективной постановкой управления и мотивации, поменялся руководитель. Новый директор решительно разогнал бабушек, сидевших годами и обходивших компьютер стороной, поменяв на молодых сотрудников. И при этом, вникнув в специфику работы МУПа, сам разработал универсальную методичку оператора, которая легла в основу адаптационной программы новых сотрудников. Результат не заставил себя ждать - время ознакомления и активного начала работы сместилось с полугода до двух-трех месяцев. В дальнейшем были разработаны инструкции по адаптации всех ключевых должностей в МУПе.
Менеджеры по продажам, особенно хорошие, товар - штучный. Именно поэтому должны быть предусмотрены специальные программы корпоративной адаптации, главной из которых является индивидуальная программа адаптации. Эффективная программа адаптации позволяет за короткое время обучить нового специалиста, например, менеджера по продажам - внутренней корпоративной специфике.
Итак, разберем, как же выглядит программа адаптации новых менеджеров по продажам в приложении к нормальной корпоративной практике.
Для организации процесса адаптации сотруднику назначается наставник. Наставником является руководитель соответствующего структурного подразделения - например, начальник отдела продаж, или его заместитель. Программа адаптации новых сотрудников - так называемая первичная адаптация - должна состоять из двух основных частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок. При этом общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и сотрудника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п.
Общая часть должна проводиться в течение первой недели работы сотрудника и состоять из 4-х основных этапов, в ходе прохождения которых осуществляется первоначальная интеграция менеджера в корпоративную среду компании.
v 1-й этап. Вводное ориентационное собеседование - основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и сотрудника. Ориентационное собеседование проводится в первый день работы. Проводит собеседование специалист по кадрам. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании, должны быть освещены в корпоративном кодексе компании и включать в себя следующие опорные позиции: а) основные виды услуг, оказываемые компанией, б) сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, в) формы и методы работы, г) общая оценка позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития, д) история развития, е) основные подразделения и содержание их деятельности, ж) руководство компании, з) кадровая политика. При этом специалист по кадрам знакомит сотрудника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка организации, должностной инструкцией, и прочей необходимой должностной и организационно-распорядительной документацией;
v 2-й этап. Ознакомление с рабочим местом - после прохождения вводного ориентационного собеседования и оформления приема на работу специалист по кадрам отводит сотрудника на его рабочее место. Ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочее место, оснащение, места хранения документов, методической литературы, и других рабочих материалов общего пользования, проводит инструктаж по использованию технических средств, оборудования;
v 3-й этап. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем - проводится непосредственным руководителем сотрудника в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника, знакомит сотрудника с другими сотрудниками отдела продаж.
v 4-й этап. Социально-организационная адаптация - этап включает усвоение роли и статуса занимаемой должности менеджера продаж в общей организационной структуре компании, приспособление к ближайшему социальному окружению в коллективе, к стилю работы руководителей и сотрудников, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.
Индивидуальная часть программы адаптации определяется непосредственным руководителем и согласуется с директором по сбыту или руководителем аналогичной должности. Для новых сотрудников в должности менеджеров по продажам по окончании первой недели работы наставником составляется индивидуальный план работы на весь период испытательного срока. Индивидуальный план работы согласовывается с непосредственным руководителем, утверждается директором по сбыту и доводится до сотрудника под роспись. В самом общем виде индивидуальный план работы включает в себя перечень законодательных и нормативных актов Российской Федерации, специального программного обеспечения, других документов, знание которых необходимо для успешной работы сотрудника в должности менеджера по продажам.
Выполнение индивидуального плана работы предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность менеджера по продажам, то есть, полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. Наставник консультирует сотрудника по всем возникающим у него вопросам, сопровождает и оценивает его работу в период прохождения им испытательного срока. Менеджер еженедельно отчитывается о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом, в форме определяемой наставником. Наставник оценивает работу, адаптивность и обучаемость сотрудника и информирует об этом руководителя.
В конечном итоге, по результатам полученных оценок принимается итоговое решение - решение, определяющее дальнейшую судьбу менеджера по продажам в данной конкретной компании.
Пример 3.Существуют определенные и вполне конкретные концепции оценки - и в первую очередь это отчет сотрудника по результатам испытательного срока, в котором указываются данные конкретного сотрудника, его должность, подразделение и данные руководителя. Отчет представляет собой формализованный бланк, в котором поставлен ряд вопросов, например, следующего содержания:
1.Перечислите, пожалуйста, личные качества и профессиональные навыки, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по 10-бальной шкале.
Табель о рангах - испытательный срок менеджеров и руководства
У кадровых служб - достаточно тяжелая работа. Им на своем уровне приходиться находить компромиссы со все более требовательными соискателями, на вакантные места в компании. Особенно остро вопрос ставится, если дело касается заполнения вакансий руководящих сотрудников. Естественно, уровень предъявляемых требований к сотрудникам разных уровней существенно отличается, но - также существенно отличается и уровень требований самих работников к компании-работодателю.
Для менеджеров по продажам обычно испытательный срок не превышает трех месяцев, и за это время принимается решение либо о дальнейшей работе менеджера в компании, либо - расставании с ним. Как правило, в большинстве случаев итоговое решение о снятии с испытательного срока или расторжении трудового договора принимается уже через месяц-полтора - менеджеры по продажам народ достаточно активный и оценить результативность их деятельности, особенно если менеджер пришел из смежной отрасли и быстро адаптируется - достаточно несложно.
Если в случае с менеджерами по продажам все относительно просто, то если речь идет о заместителе директора по сбыту, или директоре компании, кадровая служба просто впадает в некий ступор - очень часто собственники компании выдвигают такие требования к работникам на этой должности, что выполнить их просто нереально. Ведь пока работали люди, собственники над этим даже не задумывались - все было достаточно удобно.
Итак, про адаптацию менеджеров по продажам - сказано вполне достаточно. А вот по испытательному сроку руководителей стоит сказать особо, поскольку у них в работе есть ряд специфичных особенностей.
Так, в первую очередь при приеме руководителей на испытательный срок особенно тщательно должны оговариваться моменты, связанные с основной ответственностью директоров и их заместителей - принятием финансовых решений. Чем выше статус руководителя, тем выше может быть цена ошибки.
Необходимо учитывать, что директору, как впрочем, и любому другому сотруднику достаточно высокого статуса, может быть установлен испытательный срок повышенной продолжительности по сравнению с обычным работником. При этом важно обращать внимание на то обстоятельство, что испытание не устанавливается для сотрудников, принятых на работу по конкурсу или избранных на выборную должность. А директор вполне может попасть в такую категорию. Например, это касается директоров ООО - в этом случае директор - выборная должность и назначать ему испытательный срок попросту незаконно. Кроме того, удлиненный испытательный срок связан с достаточно большим объемом дел и обязанностей, которые необходимо принять новому руководителю для адекватного управления вверенной ему компанией или структурным подразделением - например, отделом продаж.
Пример 4.Принимая на испытательный срок руководителей подразделений, а также директоров и их заместителей, нужно четко учитывать требования статьи 70 ТК РФ, согласно которой срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. При этом могут быть разные ситуации, например, одного вновь пришедшего топ-менеджера в строительную компанию через две недели поставили перед фактом - в Белгороде начинается новый строительный проект, и нужно не менее четырех месяцев провести на строительной площадке. Данная ситуация не совпадала с семейной позицией менеджера, и он был вынужден уйти.
Принципы мотивации - чему уделить внимание
Человеку свойственно отсутствие альтруизма, и это нормально - все в нашей жизни завязано на деньгах. Именно поэтому вопросы мотивации на испытательном сроке являются по своей значимости самыми важными. Менеджеру по продажам практически нужно решать - сможет ли он на предложенные условия во время испытательного срока сохранить привычный уклад и стиль жизни, в конце-концов - сможет ли он в достаточной мере обеспечивать себя и свою семью. Между тем, совершенно очевидно, что во время испытательного срока в первые два-три месяца менеджер не сможет работать максимально эффективно, с полной отдачей сил - ведь ему помимо своих непосредственных прямых обязанностей необходимо будет еще и активно учиться. И фактически, мотивация работников во время испытательного срока, и, соответственно, адаптационного периода - есть разумный компромисс между интересами менеджера и допустимым лимитом затрат со стороны компании.
Для мотивации менеджеров по продажам необходимо пользоваться определенные критерии - и это совершенно естественно - ведь платить деньги сотруднику в объеме, которого он явно не заслуживает - явные признаки непрофессионализма кадровой службы компании и отсутствия четкого регламента оценки эффективности адаптации сотрудника.
Главным критерием здесь является эффективность адаптационной программы - при этом адаптация считается успешной, если сотрудник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладел корпоративными ценностями компании. Решение об окончании испытательного срока принимает директор по сбыту на основании рекомендаций наставника и руководителя структурного подразделения. Соответственно, на основании промежуточных и итоговых оценок и принимаются решения о премировании или штрафах нового сотрудника.
Во время адаптации менеджера по продажам неизбежно возникают конфликтные и спорные моменты, основная задача руководителя в которых - нивелировать их таким образом, чтобы процесс адаптации менеджера по продажам и его интеграции в общую корпоративную среду осуществился успешно. При достаточном уровне внимания и должном соблюдении корпоративных норм адаптации сотрудников интеграция менеджеров в общий рабочий процесс происходит достаточно быстро и на соответствующем качественном уровне, что позволяет применять потенциал новых сотрудников максимально полно.
Если же не отслеживать момент возникновения конфликтов - может статься, что все мотивационные программы будут не нужны. Если очень сильно обобщить, то у любого сотрудника - менеджера по продажам, например, есть два главных фактора удовлетворенности работой - размер заработной платы в общем (со всеми премиальными выплатами) и психологический климат в коллективе. Далеко позади расположился третий фактор - карьерный рост и стремление к каким-либо перспективам. По личному опыту, при удовлетворенности оплатой труда и ровными отношениями с коллегами народ практически невозможно сдвинуть с места.
По итогу в мотивации сотрудников на испытательном сроке нужно предусматривать целый комплекс поощряющих мероприятий - начиная от системы премирования, заканчивая вполне допустимым досрочным прекращением испытательного срока и переведения на работу на долгосрочной основе.
Пример 5.Надо отметить, что испытательный срок - это в первую очередь проверка сотрудника на умение приспособиться к новым условиям. Даже для очень коммуникабельных людей смена работы - это большой стресс. Максимум, что может сделать человек за три месяца - освоиться в компании, наметить вектор дальнейшего движения. Так, в крупную компанию, специализирующуюся на строительстве домов и коттеджей, пришел менеджер, который до этого занимался масштабными проектами в сфере промышленно-гражданского строительства. У него за плечами был огромный опыт строительства, а в новой организации ему поручили расчет и укладку кровли в индивидуальных домах. Через месяц строитель почувствовал, что теряет квалификацию, и написал заявление об уходе.
Стоимость сотрудника - оценка претендента и компании
Основной задачей вновь испеченного сотрудника является попытка продать себя подороже. Основная задача кадровой службы в это же время - привести выгодного сотрудника в компанию как можно с меньшими затратами. И на фоне этой постоянной борьбы главным является поиск достойного и устраивающего обе стороны компромисса.
У потенциального менеджера по продажам, как впрочем и у компании, есть свое собственное мнение - определенная, в достаточной мере субъективная, оценка своей стоимости. Выражается это очень просто - со стороны менеджера фразой «вот за эти деньги я работать буду, за меньшие - нет», и позицией компании «максимум заплатим столько, а сначала надо вообще посмотреть, что он из себя представляет. Пусть зарекомендовывается и работает вообще бесплатно». И каждая сторона по-своему права, особенно если речь идет о достаточно дорогих сотрудниках.
Пример 6.Интересным фактором, иллюстрирующим ответственность кадровой службы при подборе управляющего персонала является элементарный расчет дохода сотрудника. Месячный доход для топ-менеджера по продажам, как правило, складывается из следующих составляющих: оклад + % от выручки (прибыли) отдела (компании) + возможные бонусы, иными словами - окладной, процентной и бонусной составляющих. Процентная и бонусная составляющая - величина переменная, поэтому чтобы рассчитать среднюю процентную составляющую в доходе топ-менеджера по продажам, может быть использована следующая технология: среднемесячная выручка (прибыль) от продаж, приносимая в среднем отделом (отделами) продаж компании-заказчика, умноженная на % от выручки (прибыли), установленный для топ-менеджера по продажам. В качестве примера можно рассмотреть следующую ситуацию: если продукция достаточно дорогостоящая (например, оборудование), частота поставок сравнительно редка, и объем продаж зависит в меньшей степени от активности отдела продаж, и в большей - от конъюнктуры рынка, места компании на рынке, технических характеристик продукта и т.д. как правило, в среднемесячном доходе руководителя отдела продаж окладная часть выше, а процентная часть - ниже. Если же объем одной «поставки» сравнительно невелик, частота продаж сравнительно высока, и объем продаж зависит в большей степени от активности отдела продаж, и в меньшей - от особенностей продукта, как правило, в среднемесячном доходе руководителя отдела продаж окладная часть относительно ниже, а процентная часть - выше.
Мотивация менеджеров по продажам в частности, и сотрудников любых специальностей в целом - всегда достаточно сложная и комплексная процедура. Особенно тяжело найти правильные компромиссы при мотивации сотрудников на испытательном сроке - потому что здесь действует фактор неопределенности: в наше время постоянной ротации персонала достаточно тяжело определить истинные намерения соискателя остаться работать в данной конкретной компании. Личные заверения - не в счет, потому что они даются больше в качестве определенной смазки в отношениях с коллективом и непосредственным руководством.
Однако, как бы то ни было, основным условием мотивации менеджера по продажам на испытательном сроке является внимание к нему, и к его обучению на протяжении всего испытательного срока - и активное сопровождение процесса его адаптации.
