Оценка профессиональных качеств работника образец

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл. 9.2 и 9.3) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личностных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личностные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле

,

где i- порядковый номер признака (i= 1, 2. n) (для руководителейn= 5, для специалистовn= 6);

j- уровень (степень) проявления признака (j= 1, 2, 3);

a_ij - количественная мера признака у работника;

x_i - удельная значимость признака в общей оценке (доли единицы).

ОЦЕНКА ПРИЗНАКОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

Профессиональные и личностные качества экономиста Iкатегории А.И. Павлова характеризуют следующие уровни признаков (см. табл. 9.3).

1-й признак - 1,25; 2-й признак - 1,0; 3-й признак - 1,25; 4-й признак - 1,0; 5-й признак - 1,0; 6-й признак - 0,75.

По табл. 9.3 определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма этих оценок составит общую оценку профессиональных и личностных качеств оцениваемого работника - экономиста Iкатегории А.И. Павлова:

П = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,10 + 0,10 + 0,13 = 1,07.

09.02.2016 23.53 Кб 0 227-08.09-02.10.2014.xlsx

09.02.2016 1.43 Mб 0 AP_v_skhemakh.docx

Оценка профессиональных качеств работника образец

Помимо систематической оценки персонала, реализуемой через ежемесячную оценку результатов и затрат труда и используемой в качестве инструмента долевого распределения коллективно заработанных средств на оплату труда (вернее, определенной части этих средств), большое значение для эффективного использования человеческих ресурсов и самореализации личности в трудовой деятельности играет периодическая оценка персонала, именуемая аттестацией.

К сожалению, действующая система аттестации персонала практически не решает проблемы мотивации активности работников и расстановки их по "своим" местам в организации согласно социальному статусу исходя из действительных достижений в трудовой деятельности и того потенциала рабочей силы, который в них заложен.

Увеличение последнего может достигаться лишь при условии заинтересованности в этом самого работника. Вызвать же такую заинтересованность действующая или традиционная система аттестации не в состоянии. Главная причина — ее недостаточная объективность как с точки зрения охвата параметрами оценки действительных качеств работника, обусловливающих его трудовой потенциал, так и достоверности той информации, которая "наполняет" параметры оценки. Кроме того, сама аттестация совершенно однозначно должна быть направлена на самоанализ работником своей трудовой и социальной деятельности, что является ключевым моментом мотивации самосовершенствования трудящегося человека как личности и главной производительной силы общества.

Вышеозначенные недостатки периодической оценки персонала делают необходимыми проведение научных исследований в данном направлении с учетом накопленного отечественного и зарубежного опыта и с привлечением современных методов объективного измерения таких качественных явлений, какими являются трудовой потенциал работника и проявления этого потенциала в конкретной трудовой деятельности.

На первом этапе таких исследований следует установить конкретное содержание понятия "трудовой потенциал" работника как главной производительной силы общества. Затем предстоит проанализировать тенденции развития системы аттестации в нашей стране и за рубежом за последние десятилетия с целью определения стратегически верного направления совершенствования данной системы.

С антропосоциальных (человеческих) позиций трудовой потенциал* — это возможность человека-работника реализовать себя (как личность и главную производительную силу) в трудовой деятельности. Данная возможность связана с тремя факторами.

Первый фактор — это реальный запас общих и, главное, профессиональных знаний, навыков, умений работника; уровни его творческого, нравственного и физического развития, которые и определяют собственно трудовой потенциал.

Второй фактор — это стремление самого работника постоянно накапливать трудовой потенциал и реализовывать его как можно полнее в трудовой деятельности.

И наконец, третий фактор связан с теми внешними условиями деятельности работника, которые ограничивают (или способствуют) реализацию трудового потенциала последнего.

Само собой разумеется, что первый фактор во многом зависит от качества функционирования системы образования, включая подсистему последипломного образования. Что же касается остальных двух факторов, то их реализация будет зависеть от качества той системы текущей и периодической оценки персонала и соответствующего стимулирования трудовой деятельности работников, которая будет организована непосредственно на предприятиях. При этом центрами такой организации должны стать службы управления персоналом на каждом предприятии (этот вопрос будет рассмотрен в разд. 4).

Рассмотрим подробнее тенденции совершенствования системы периодической оценки персонала в нашей стране и за рубежом на протяжении последних десятилетий. Начнем рассмотрение с традиционной системы аттестации, действующей у нас до сегодняшнего дня.

Традиционная система: стаж и "верховный судья"

* Понятие "потенциал" происходит от лат роХепХш — сила. Означает запасы, источники, возможности, которые могут быть приведены в действие и использованы для достижения определенных целей (БСЭ. — М. 1975. — Т. 20. — С. 428).

Целями аттестации является установление соответствия деловых и личностных качеств руководителей и специалистов занимаемой должности, выявление их потенциальных возможностей, стимулирование труда и определение путей рационального использования кадров.

Какими средствами достигаются цели и достигаются ли они вообще в традиционной системе аттестации?

Типичная процедура аттестации выглядит следующим образом: издается приказ, назначается комиссия с участием представителей от общественной организации (профсоюза, ранее — еще и от партийной или комсомольской организаций), рассматриваются два документа. Первый из них подготавливается отделом кадров и представляет собой объективные данные о всех перемещениях аттестуемого по служебной лестнице с обязательным указанием общего стажа работы по данной специальности. Второй документ — это субъективная "портретная" характеристика деловых и личностных качеств, которая дается аттестуемому его руководителем. В этой ситуации руководитель выступает в качестве "верховного судьи", чье мнение играет исключительно важную роль в вынесении "вердикта" — годен или не годен, вернее, соответствует или не соответствует занимаемой должности.

Главный недостаток традиционной системы аттестации — информационный "голод", обусловливающий субъективность оценок

Принятое в настоящее время решение о проведении аттестации государственных служащих в Украине будет реализовываться, очевидно, по вышеупомянутой схеме по причине отсутствия официально принятой методики, которая по своему содержанию была бы не только более объективна, но и несла бы большой мотивационный заряд. Определенные шаги в направлении создания таких методик уже сделаны и делаются в настоящее время.

Формализованно-портретная система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов

Данная система, получившая определенное распространение в практике управления 70 — начале 80-х годов XX в. отражает одно из существенных направлений совершенствования традиционных подходов к аттестации руководителей и специалистов. Одним из основоположников данного направления по праву считается В. К. Тарасов, не только обосновавший его теоретически, но и проведший широкий социальный эксперимент на промышленных предприятиях и в организациях Минавтошосдора Эстонской республики [55; 56].

В результате решением Научного совета Государственного комитета по труду Эстонской республики от 25 ноября 1980 г. была рекомендована для применения в министерствах, госкомитетах и ведомствах система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС).

Основное назначение разработанной В. К. Тарасовым системы сводится не только к вынесению заключения о соответствии или несоответствии аттестуемого занимаемой должности, но и к построению устойчивого и надежного канала получения информации о деловых и личностных качествах персонала с целью использования этой информации для решения различных управленческих задач.

Это становится возможным благодаря разработанному комплексу стандартизированных высказываний, на основе которых построена вся система. При этом замечательно то, что характеристики работников, составленные ЭВМ, порой оказываются более "человечными", чем обычные характеристики, составленные людьми.

Процедура аттестации сводится к получению социальной экспертной информации о каждом аттестуемом, составлению портрета-характеристики на ЭВМ, внесению дополнений и замечаний к характеристике со стороны членов аттестационной комиссии, заключению аттестационной комиссии.

В данной процедуре особое место занимает момент получения анонимной информации от экспертов (в качестве последних выступают руководители, подчиненные и коллеги в количестве, как правило, семи человек)*. Главное требование к экспертам — хорошо знать аттестуемого по совместной трудовой деятельности. При этом желательно, чтобы двое экспертов были из числа прямого и косвенного руководства, двое — коллеги и трое — подчиненные. При отсутствии подчиненных последние заменяются коллегами.

Если аттестуемый работает изолированно и его мало знают коллеги, количество экспертов можно сократить до трех человек (меньше трех ЭВМ не "пропускает").

Главной особенностью и действительной новизной, опыичающей эту систему аттестации, является комплекс стандартизированных высказываний (мнений), который позволяет ЭВМ нарисовать портрет аттестуемого с точки зрения оценки его деловых и личностных качеств теми, кто с ним взаимодействует в процессе трудовой деятельности.

* Обычно экспертов каждому аттестуемому выбирает его непосредственный руководитель. При необходимости из 7 экспертов 4 может выбирать себе сам аттестуемый — в этом случае уже не будет упреков в предвзятости мнений по "наущению" руководителя.

По своей сути этот комплекс представляет собой словарь характеристик бытового описания многомерных объектов по 80 признакам, отражающим деловые и личностные качества руководителей и специалистов. Каждый из 80 признаков, в свою очередь, имеет 6 критериев, характеризующих то или иное качество по убывающей. Все 80 признаков разносторонне отражают деловые и личностные качества работников, но их можно сгруппировать по определенным направлениям. Например, стиль управления в словаре деловых характеристик представлен шестью признаками.

Дисциплинированность и исполнительность.
Критичность к приказам и распоряжениям, идущим сверху. 35. Вмешательство в работу подчиненных.

54. Использование своих полномочий и власти.

64. Требовательность к другим.

66. Готовность учитывать чужие интересы.

Целый блок признаков составляют характеристику личностных (моральных) качеств, для примера приведем некоторые из них:

16. Очень охотно оказывает помощь товарищам по работе, никогда не жалеет для этого своего времени и сил.

31. Охотно оказывает помощь товарищам по работе.

28. Оказывает помощь товарищам по работе, хотя и не всегда охотно.

42. Оказывает помощь товарищам по работе не очень часто и до-

54. Не любит оказывать помощь товарищам по работе, по возможности избегает таких ситуаций.

99. Никогда не оказывает помощь товарищам по работе, скорее склонен им препятствовать. Признак 72.

35. Исключительно вежлив и корректен, никогда не позволяет себе

бестактность по отношению к другим. 19. Вежлив и корректен в отношениях с окружающими.

43. В общем достаточно вежлив и корректен, редко позволяет себе

грубость или бестактность по отношению к другим.

97. Иногда позволяет себе грубость или бестактность по отношению к другим.

58. Груб и бестактен в отношениях с окружающими, особенно с людьми, не способными дать надлежащий отпор.

26. Исключительно груб и бестактен, постоянно травмирует окружающих. Признак 65.

69. Свои обещания выполняет, других людей не подводит, если дал

слово, значит сдержит его. 15. Обычно свои обещания выполняет и других не подводит. 34. Хотя свои обещания не всегда выполняет, но в особо важных и

принципиальных случаях все же держит слово. 23. Иногда случается, что не выполняет своих обещаний и подводит

этим других людей.

71. Очень часто не выполняет своих обещаний и подводит этим других.

52. Постоянно не выполняет своих обещаний и даже не стремится этого делать; если дал слово, то это еще абсолютно ничего не значит. Признак 77.

18. Очень много и эффективно занимается общественной работой и своей общественной деятельностью приносит большую пользу коллективу.

92. Много и успешно занимается общественной работой. 29. Хорошо справляется с общественными поручениями. 86. От общественной работы не уклоняется и с общественными поручениями в общем справляется, хотя и не всегда хорошо. 33. Очень мало и весьма неохотно занимается общественной работой. 74. Общественную работу полностью игнорирует, всячески избегая какого бы то ни было общественного поручения. Подобным образом (по убывающей) построены все 80 признаков, составляющих комплекс стандартизированных высказываний или словарь деловых характеристик, отражающих и профессиональные знания, и деловые качества аттестуемого, а также его отношение к работе, эмоциональный и культурный уровень, отношение к новациям и т. д.

Каждый эксперт вместе со словарем деловых характеристик получает аттестационную карту, на которой указывается фамилия и шифр аттестуемого. Сама карта представляет собой лист бумаги с пронумерованными от 1 до 80 клетками. В эти клетки, соответствующие признакам, эксперты вписывают цифры, обозначающие те критерии признаков, которые, по их мнению, наиболее характерны для аттестуемого (таких цифр, обозначающих критерии, шесть в каждом признаке — см. ранее).

Обработка каждой аттестационной карты на ЭВМ позволяет, сохранив анонимность оценок экспертов, выдать словесный портрет аттестуемого. Приведем пример такого портрета конкретного работника автодорожного предприятия:

Вывод экспертов: занимаемой должности соответствует

Аттестуемый затем знакомится с характеристикой и ставит под ней свою подпись ("с характеристикой ознакомлен") и дату. После того, как характеристика может быть дополнена какими-либо мнениями самих членов аттестационной комиссии, делается окончательное заключение.

Как видим, в рассмотренной системе по сравнению с традиционной системой аттестации резко возрастает информационное обеспечение характеристик, составляемых уже не руководителем в единственном числе (часто самими аттестуемыми по просьбе начальников), а группой экспертов, опираясь на стандартизированные данные. Последние существенно облегчают процедуру оценивания и в то же время значительно объективизируют саму оценку. Использование ЭВМ для обработки мнений экспертов и выдача характеристики в автоматизированном режиме позволяет свести до минимума время проведения аттестации при сохранении анонимности оценок, которые давали эксперты.

Формализованно-рейтинговая система аттестации руководителей и специалистов

Другим существенным направлением совершенствования традиционной системы аттестации руководителей и специалистов является использование количественного рейтингового подхода к оценке профессиональных, деловых и личностных качеств персонала с применением социологического аппарата и (при необходимости) ЭВМ.

Наиболее характерной для этого направления является методика, разработанная Е. А. Дорошенко и получившая в рамках эксперимента достаточно широкое распространение в 80-х годах XX в. в системе Минсвязи СССР [15].

В данной системе аттестационная (экспертная) комиссия состоит из двух групп: группы административного мнения и группы коллективного мнения. Первая группа характеризует работника с точки зрения вышестоящего руководства, вторая — с позиций подчиненных и коллег по работе.

В соответствии с процедурой аттестации персонала, независимо от технологии ее проведения (с помощью ЭВМ или без использования ЭВМ), аттестуемые не приглашаются на заседание аттестационной комиссии, оценка их качеств производится экспертами в их отсутствие. Это позволяет снять психологическую напряженность в коллективе на период аттестации.

Однако по результатам аттестации на заседание аттестационной комиссии приглашаются те лица, которые получили низкие рейтинговые коэффициенты качеств работника (в диапазоне от 0,2 до 0,49), которые говорят о том, что работник занимаемой должности не соответствует.

Лицам, получившим рейтинговые коэффициенты качеств от 0,50 до 0,59, назначается переаттестация через год.

Лица, получившие коэффициенты от 0,60 до 0,80 (работник соответствует занимаемой должности), узнают свою "судьбу" из ведомости результатов аттестации, которая должна быть вывешена на видном месте данного предприятия. Те работники, у которых рейтинговый коэффициент оказался более 0,8, должны выдвигаться в резерв, назначаться на более высокую должность, становиться кандидатами на увеличение зарплаты.

Оценку деловых и личностных качеств работников Е. А. Дорошенко предлагает проводить по пяти направлениям: трудовые качества, организаторские способности, компетентность, личностные качества, психологическая совместимость с коллективом. Поскольку по своей значимости (важности) эти направления неодинаковы, каждое из них наделяется определенным "весом", который определяется экспертным путем методом математической ранжировки и попарного сравнения.

Для оценки руководителей, специалистов и служащих общие требования, предъявляемые к ним, группируются в факторы оценки с учетом их весомости (табл. 7).

Факторы оценки качеств

Сумма коэффициентов значимости или весомости факторов всегда приравнивается к единице. Имеется в виду, что набор всех пяти факторов составляет полный комплекс качеств (как единое целое, определяемое единицей), достаточный для отображения "портрета" аттестуемого в цифровом виде.

Оценочный лист, который вручается каждому эксперту на каждого аттестуемого, представлен в табл. 8.

Качества и способности

Оценка по критериям качества

Коэффициент качества работника, рейтинг

Трудовые качества Организаторские способности Профессиональная компетентность Личностные качества

Психологическая совместимость с коллективом

В помощь экспертам дается дополнительная информация к оценке качеств аттестуемого, расшифровывающая в определенной степени критерии, характеризующие эти качества. Например:

1. Трудовые качества

1.1. Трудолюбие — любящий трудиться, старательный человек, без признаков лени.

1.2. Деловитость — толковый и серьезный, знающий дело, предприимчивый, умеющий предпринять соответствующие меры в нужный момент, находчивый, практичный.

1.3. Творческая инициативность — внутреннее побуждение к новым формам деятельности, почин. Способность к творчеству — оригинальное мышление, любознательность, способность развивать новый и свежий подход ко многим стандартным проблемам.

1.4. Качество выполненной работы — очень хорошо выполненная работа в точном соответствии с нормативами, точно и аккуратно выполняется порученная работа.

1.5. Результативность труда — дающий очевидные результаты, плодотворный, продуктивный труд.

Результативность труда руководителя определяется в прямой зависимости от результатов производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия. Результативность труда специалиста зависит от его конкретного вклада.

Кроме трудовых качеств, аналогичным образом разъясняющая информация дается по другим факторам — организаторским способностям, профессиональной компетентности, личностным качествам и психологической совместимости с коллективом.

Если сравнить данную систему аттестации с традиционной, в глаза бросается ее существенно большая объективность как в связи с многофакторным учетом различных качеств, так и с участием в оценке персонала группы коллективного мнения — коллег и подчиненных. Кроме того, количественный подход к измерению качественных явлений становится стратегически верным направлением, позволяющим создавать более совершенные рейтинговые системы оценки персонала. Посмотрим, каким образом это направление находит отражение в системах периодической оценки персонала, применяемых в развитых странах, например Японии [39; 48; 54; 66].

Оценка кадров на предприятиях Японии

Особенность оценки кадров на японских предприятиях обусловлена господствующей у них общей социальной философией производства, в соответствии с которой перспективы предприятия во многом связывают с тем, как может проявить свои способности каждый его работник. Это существенное отличие от наших технократических воззрений на процесс производства, в котором человеческим ресурсам отводится если и не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль.

Именно в связи с этой философией на японских предприятиях одним из обязательных факторов оценки персонала является необходимость полной оценки результатов труда, а также способностей, характера, пригодности к той или иной трудовой деятельности каждого работника. Справедливая же оценка по этим параметрам дает основание для решения вопроса управления карьерой персонала, в свою очередь играющего большое значение для мотивации работников.

Другой особенностью оценки кадров на предприятиях Японии является достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием, что придает всей оценочной системе своего рода завершенность и серьезное мотивационное воздействие. Повышение окладов работникам осуществляется ежегодно, как правило, с 1 апреля, а премия выдается обычно дважды в год. При этом характерно, что именно оплата по результатам оценки пробила "брешь" в традиционной японской системе оплаты труда по возрасту и стажу.

В настоящее время выплата премий все чаще обусловливается оценкой способностей и результатов труда. Наметилась новая тенденция и в оплате труда — порой до 30-40 % ее размера становится непостоянной, так как увязывается с результатами труда.

Третьей особенностью оценки кадров на японских предприятиях является ее регулярность и всеобщность, что создает самое благоприятное психологическое отношение к ней у оцениваемых. Документальной основой оценки являются, как правило, оценочные листы или карточки оценки кадров.

Наконец, еще одной специфической особенностью оценки кадров на японских предприятиях является использование количественных методов, в частности балльной системы. В литературе приводится такой типичный пример. В фирме "Тайрику Трединг" для целей повышения оклада используется следующее соотношение: если работник набрал 100-90 баллов, то повышение оклада возможно на 8%; если 89-80 баллов, — на 6% и т. д. [54]. Но если окончательная оценка какого-либо сотрудника фирмы составит меньше 30 баллов, то повышение оклада не состоится.

Приводится и другой пример. Предположим, премируются три сотрудника, имеющие окончательные оценки: сотрудник А — 70 баллов, Б — 80, С — 90 баллов. Среднее арифметическое — 80 баллов. Тогда коэффициент оценки сотрудников будет

А = 70. 80 = 0,875; Б = 80: 80 = 1,000; С = 90: 80 = 1,250. В соответствии с этими коэффициентами определяется каждому из них размер премии. Последняя начисляется на группу сотрудников и распределяется, по сути, долевым методом (каждому — его часть из общей премии).

В применяемых методах оценки набор оцениваемых факторов (качеств) работников достаточно разнообразен для каждой фирмы, но практически во всех системах аттестации подлежат оценке [39, с. 104]:

а) результаты работы (достижения) — количественные или качественные показатели того, как работник справляется со своими должностными обязанностями. Это выступает центральной оценкой многих факторов (качеств), имеющих косвенное влияние на результаты труда, и в определяющей степени служит критерием при установлении оклада, премии, продвижении по службе, расстановке кадров, повышении квалификации и решении других кадровых вопросов;

б) способности — качественная и по возможности количественная оценка интеллектуальных и физических способностей работника для выполнения установленной для него работы в конкретных организационно-технических и социально-экономических условиях. Для целесообразной расстановки кадров необходимо правильнооценить уровень способностей и умения работника и порекомендовать ему именно ту область деятельности, или ту работу, на которой он мог бы себя проявить наиболее ярко;

в) характер — наблюдая за общей эмоциональной реакцией ра-

ботника на окружающие его условия, определяют характер, темпе-

рамент и формы его проявления (осторожный, замкнутый, общи-

тельный, спокойный и т. д.);

г) адаптация — на основе комплексной оценки характера, способностей и результирующей деятельности определяется его соответствие данной должности или работе.

Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Из методов оценки наибольшее распространение в Японии получили следующие [66, с. 105].

Метод оценки сравнением. Для тех работ, при которых трудно оценить результаты по времени и в количественном отношении, оценка дается субъективным сравнением типа — сотрудник А работает более результативно, чем сотрудник Б, или Б работает лучше, чем А и т. д.

Метод оценки шкалой. Для оценки фактора характеристики строится шкала от минимального до максимального значения с заданным интервалом. Например, знания оцениваются максимально до 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оценки подробным описанием личности. По сути, он напоминает метод оценки шкалой, только вместо интервалов и количественных значений даются формулировки характеристик и для оценки работника нужно выбрать наиболее соответствующее ему описание. Например, трудолюбие оценивается таким образом: 5 — очень любит трудиться; 4 — старательно работает; 3 — нормально работает; 2 — немного несерьезный; 1 — несерьезный.

Метод оценки нормативом работы. Для оценки работника имеются нормативы на выполняемую работу по ее количеству, качеству,времени.

Комплексный метод оценки. На основе различных оценок делается комплексная и всемерная оценка персонала. Например, при оценке применяется выражение "работник А" находится на высоком уровне, "работник Б" — на среднем и т. д.

Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.

Вышеперечисленные методы и факторы оценки качеств сотрудников применяют в зависимости от целей оценки и конкретных условий работы на предприятиях, уже существующих традиций и т. д. На некоторых предприятиях ограничиваются оценкой сотрудников лишь по четырем факторам исходя из всей суммы баллов, равной 100, считая эти факторы самыми главными, а все остальные — второстепенными. Например, на фирме "Игирма-Тайрику" для оценки специалистов применяют следующие факторы (с указанием максимального количества баллов):

1. Квалификация, точность выполнения операций, быстрота,

уровень знаний (40).

Исполнительность (30).
Эффективность совмещения профессий (20).
Экономия материальных, энергетических и других ресурсов (10). При оценке руководителей факторы несколько меняются:

1. Квалификация, точность и быстрота выполнения работы, уро-

2. Исполнительность (30).

Проявление в работе способности к творческому, новаторскому мышлению (25).
Экономия (бережливость) материальных, энергетических и других ресурсов (5).

Максимальное количество баллов является одновременно характеристикой весомости каждого фактора.

Ниже приводится типичная карточка оценки кадров, применяемая на японских предприятиях в качестве документальной основы проводимой аттестационной оценки [66, с. 110-115].

Оценка кадров на предприятиях Японии (фрагмент)

Анкета - Деловые качества - для сотрудника предприятия общественного питания - HR ресторана - – информационный портал

Каждый член коллектива получает анкету, на которой указана фамилия работника, чьи качества оцениваются, фамилию пишет руководитель, чтобы выполнялось условие анонимности. Он же должен позаботиться, чтобы при сборе анкет невозможно было определить, кто заполнял каждую из них (например, можно использовать специальный ящик с прорезью).

Обработка данных анкеты N2: подсчитывается суммарное количество оценок: 1; 2; 3 — качество развито недостаточно; 4; 5; 6; 7 — качество развито средне и 8; 9; 10 — качество развито хорошо.

Эта анкета может использоваться и отдельно от анкеты N1. В этом случае возможно использование 5-балльной оценки качеств.

Число работников, поставивших соответствующую оценку

Наличие умений, знаний, необходимых в работе (профкомпетентность)

Способность выдвинуть новую идею

Способность заменить другого работника на его рабочем месте

Самостоятельность в работе

Считается, что данное качество развито недостаточно, если оценки 1-3 выставили 30% и более коллег и при этом более половины оставшихся оценок — 4-7 баллов. Качество считается хорошо развитым, если 50% и более оценок лежат в диапазоне 8-10 баллов и при этом оценки 1-3 балла составляют не более 15%.

Результаты оценки качеств работника по анкете N2 можно сопоставить в результатами его самооценки (анкета N1), используя тот факт, что часть вопросов аналогичны.

Таким образом, используя перечисленные выше способы, методы и критерии оценки, можно получить наиболее полное представление о профессиональных деловых и личностных качествах работника во время прохождения им испытательного срока.

Каким образом оценивается результат работы в период испытательного срока? Какие права имеет работник в случае отрицательной оценки результатов его работы в период испытательного срока?

Согласно статье 71 ТК РФ. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание.

Отрицательную оценку результатов испытания работника работодатель должен подтвердить имеющимися объективными данными, а работник в свою очередь имеет право обжаловать свое увольнение на основании ст. 71 Кодекса в судебном порядке, имея на руках в письменной форме изложенную работодателем причину, послужившую основанием для признания работника не выдержавшим испытательный срок.

В соответствии с ч. 4 ст. 71 Кодекса если в период испытания работник придет к выводу, что работа, которую ему предложили, не является для него подходящей — он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.

О премировании работников в период испытательного срока

Допустим, что работник принят на работу с 3-месячным испытательным сроком. Имеет ли право работодатель не выплачивать работнику премии, предусмотренные системами оплаты труда, действующими в организации, в течение срока испытания?

В соответствии со ст. 70 ТК РФ в период испытания на работника распространяются положения Трудового кодекса Российской Федерации, законов, иных нормативных правовых актов, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения. Именно поэтому работники в период испытательного срока подлежат премированию наравне с другими работниками организации.

Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П) - Мотивация и оценка персонала - Управление персоналом в организации

Для определения показателя П оценивают степень проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, опреде­ ляемой экспертно, отдельно для руководителей и специалисток (табл. 5.1, 5.2).

По уровню образования работников подразделяют на две груп­пы: имеющие среднее специальное образование ( I группа); имею­ щие высшее или незаконченное высшее ( IV - V курс вуза) образова­ние ( II группа).

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает ра­ ботник, ему присваивается количественная оценка по этому при­ знаку — 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работников подразделяют на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 5.3).

где О — оценка образования, О = 1 или О = 2; Ст — оценка стажа работы по специальности, Ст = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0; 3 — постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по обра­ зованию и стажу работы.

Пример 2. Экономист I категории Романенко имеет высшее образование; его стаж работы в должности экономиста —12 лет.

По образованию и стажу работы для работников с высшим образованием он от­ носится ко II группе, что соответствует значению 0,50. Тогда уровень квалифика­ ции Романенко

3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характеру работ, их разно­ образию, степени самостоятельности при их выполнении, масшта­ бу и сложности руководства, дополнительной ответственности) ус­ тановлены значения, обусловленные постепенным усложнением ра­ бот (от менее сложных к более сложным).

4. Расчет оценки результатов труда (Р)

Для определения значения Р оценивают уровень (степень) про­ явления каждого из следующих признаков:

• количества выполненных плановых и внеплановых работ (зада­ ний);

• качества выполненных работ (заданий);

• соблюдения сроков выполнения работ (заданий).
Количественные оценки по каждому из признаков определяют

сопоставлением фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др,

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оце­нивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественную оценку полагают 1, выше среднего — 1,25, ниже среднего — 0,75.

Оценка Р определяется так же, как и П (см. пример 1 и табл. 5.5).

Пример 3. При оценке экономиста I категории Романенко выявлены признаки результатов труда следующих уровней:

• количество выполненных работ—1,25;

• качество выполненных работ—1,0;

• соблюдение сроков выполнения работ—1,0.

По табл. 5.5 определим оценку результатов труда экономистаIкатегории Ро­ маненко:

Р = 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075.

В крупной производственной организации заместитель генерально­го директора по персоналу в ближайшие месяцы уходит на пенсию. На его место претендуют два кандидата: начальник отдела кадров и начальник сборочного цеха этой же организации.

Из двух кандидатов необходимо выбрать" одного на замещение вакантной должности генерального директора.

При оценке кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя или специалиста применяют специальную методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

• отношение к труду;

• уровень знаний и опыт работы;

• умение работать с людьми;

• умение работать с документами и информацией;

• умение своевременно принимать и реализовывать решения;

• способность увидеть и поддержать передовое;

• морально-этические черты характера.

Первая группа включает такие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к крити­ ке, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности, иметь высокий уровень политической грамотности.

Вторая группа: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; лич­ ная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дис­ циплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа: наличие квалификации, соответствующей зани­ маемой должности; знание объективных основ управления производ­ ством; знание передовых методов руководства; стаж работы в орга­ низации (в том числе на руководящей должности).

Четвертая группа: умение организовывать систему управления; умение организовывать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа: умение работать с подчиненными и руководите­ лями различных организаций, создать сплоченный коллектив, а также подобрать, расставить и закрепить кадры.

Шестая группа: умение коротко и ясно формулировать цели; а также составлять деловые письма, приказы, распоряжения; способ­ ность четко формулировать поручения, и давать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использо­ вать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа: умение своевременно принимать решения, спо­ собность обеспечивать контроль за их исполнением; умение быст­ро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать кон­ фликтные ситуации; способность соблюдать психогигиену; умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа: умение увидеть новое; способность распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретрогра­ дов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, прин­ ципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость, на­ стойчивость; общительность, обаятельность; скромность, опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого перечня выбирают (при по­ мощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для конкрет­ ной должности и организации, и к ним добавляют специфические ка­чества, которыми должен обладать претендент на конкретную долж­ ность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назна­ чения на должность.

После выполнения такой работы мы будем располагать десятка­ ми качеств, сформированных в девять приведенных групп.

Для этого создается группа экспертов из 5-10 человек. В нее целе­ сообразно включить руководителя подразделения организации, где появилась вакансия, одного-двух опытных работников этого подраз­ деления, руководителей и работников подразделений, связанных с этим подразделением по работе, работника кадровой службы, специ­ алиста по управлению персоналом.

Каждый эксперт строит матрицы попарных сравнений и ранжи­ рует подобранные качества. Затем составляют сводную матрицу по­ парных сравнений этих качеств, в которую включают мнения всех эк спертов. В результате специальной обработки качеств с помощью этой матрицы остаются те качества, которые имеют первостепен­ ную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).

После этого эксперты определяют наличие необходимых качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым из них (в баллах).

Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений прису­щих ему качеств. В матрицу включают только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50 % и больше. То же делают эксперты, знающие претендента. Их количество не ограничивает­ ся. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одна из целей которого — определить степень обладания претендентом качествами, необходи­ мыми для работы на вакантной должности. Далее составляют свод­ ную матрицу попарных сравнений, в которую включают мнения всех экспертов (в том числе и претендента). После обработки данных свод­ ной матрицы остаются те качества, которыми кандидат обладает в наибольшей степени.

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходи­ мыми для вакантной должности качествами, занимает эту долж­ ность.

Наложение реальных качеств претендента на идеальные каче­ ства осуществляют с помощью специальной таблицы, в которой степень обладания кандидатами теми или иными качествами и иде­ альные качества представлены в баллах.

БЕСПЛАТНЫЙ домен! Лучший хостинг от AGAVA >>>Здесь