ISO 21500 - это

Эта статья предлагается к удалению.

Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/28 ноября 2012.
Пока процесс обсуждения не завершён, статью можно попытаться улучшить, однако следует воздерживаться от переименований или немотивированного удаления содержания, подробнее см. руководство к дальнейшему действию.
Не снимайте пометку о выставлении на удаление до окончания обсуждения. Администраторам: ссылки сюда, история (последнее изменение ), журналы. удалить .

ISO 21500  — стандарт по управлению проектами на базе модели PMBOK .

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500, который был построен на базе модели PMBOK. Стандарт был принят согласно Уставу ISO Комитетом TC 236 - Проектный менеджмент. единогласным голосованием 37 стран, при отсутствии замечаний от 12 стран-наблюдателей. Управление комитетом, группой разработки и само голосование проводилось Секретариатом комитета, роль которого выполняли официальные представители ANSI .

Текст конечной и официальной редакции стандарта ISO 21500 доступен на сайте ISO.org за 100 долларов, драфт-версии стандарта до утверждения находятся в свободном доступе на сайтах участников его разработки, имеется перевод стандарта на русский язык. c комментариями отечественных экспертов. Драфт-версия стандарта ISO 21500 отличается от релиза тем, что в релизе стандарта было снято ограничение на использование ISO 21500 в качестве национальных стандартов и для проведения сертификаций организаций и персонала. Это условие существенно с точки зрения Устава ISO как аналога Устава ООН, но не для вопросов международной безопасности, а для вопросов международной стандартизации (см. юридические комментарии ниже).

По заключению профессора Станислава Гашика, соавтора 4й редакции PMBOK. стандарт ISO имеет 31 из 39 процессов управления проектами имеют прямой аналог в PMBOK, но авторам ISO 21500 их удалось изложить существенно более компактно.

Об принятии стандарта ISO 21500 был выпущен специальный пресс-релиз PMI с признанием нового основного стандарта. Билл Дункан, автор модели PMBOK, считает, что новый стандарт «достаточно полноценен» [1]. что бы заменить текущий стандарт PMBOK. который является национальным стандартом США в управлении проектами (утвержден ANSI ).

ISO 21500 вводит определение понятия «проект» также как в других стандартах ISO [2]. которое отличается от PMBOK кардинально, а именно:

Проект — это уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются «ничтожными». В России указанное правило закреплено в ст. 7 Гражданского кодекса Российской Федерации [3]. Правила применения стандарта с юридической точки зрения следующие. Российская Федерация заключила межгосударственное соглашение по которому была учреждена с другими странами организация ISO и определен порядок голосования стран-учредителей для принятия стандартов. Россия проголосовала за принятие стандарта от лица уполномоченного федерального агентства Росстандарт (GOST R). который также отвечает за принятие ГОСТов в РФ. Голосование состоялось согласно Уставу ISO и было единогласным. Согласно ст.7 ГК РФ закреплен приоритет межгосударственных соглашений Российской Федерации на правилами местного законодательства. При разночтениях используются между местными актами и международным соглашением, согласно ст. 7 ГК РФ применяется международное соглашение и органы-регуляторы обязаны привести в соответствие свои акты.

• Стандарты ISO
• Управление проектами

Wikimedia Foundation. 2010 .

ISO 10006 — ISO 10006:2003, Quality management systems Guidelines for quality management in projects, is an international standard developed by the International Organization for Standardization.ISO 10006:2003 gives guidance on the application of quality… … Wikipedia

Управление проектами — (англ. project management)  в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 год … Википедия

Projektmanagement — Unter dem Begriff Projektmanagement (PM) versteht man das Planen, Steuern und Kontrollieren von Projekten. Viele Begriffe und Verfahrensweisen im Projektmanagement sind mittlerweile etabliert und standardisiert. Im Rahmen der meisten… … Deutsch Wikipedia

Проект — У этого термина существуют и другие значения, см. Проект (значения). Проект (от лат. projectus  брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд)  согласно новому стандарту ISO 21500  уникальный набор процессов, состоящих из… … Википедия

Conduite de Projet — Gestion de projet La gestion de projet ou conduite de projet est une demarche visant a structurer, assurer et optimiser le bon deroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir : etre planifie dans le temps : c’est l’objet de la … Wikipedia en Francais

Conduite de projet — Gestion de projet La gestion de projet ou conduite de projet est une demarche visant a structurer, assurer et optimiser le bon deroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir : etre planifie dans le temps : c’est l’objet de la … Wikipedia en Francais

Faisable — Gestion de projet La gestion de projet ou conduite de projet est une demarche visant a structurer, assurer et optimiser le bon deroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir : etre planifie dans le temps : c’est l’objet de la … Wikipedia en Francais

Gestion De Projet — La gestion de projet ou conduite de projet est une demarche visant a structurer, assurer et optimiser le bon deroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir : etre planifie dans le temps : c’est l’objet de la planification,… … Wikipedia en Francais

Gestion de Projet — La gestion de projet ou conduite de projet est une demarche visant a structurer, assurer et optimiser le bon deroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir : etre planifie dans le temps : c’est l’objet de la planification,… … Wikipedia en Francais

Gestion de projets — Gestion de projet La gestion de projet ou conduite de projet est une demarche visant a structurer, assurer et optimiser le bon deroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir : etre planifie dans le temps : c’est l’objet de la … Wikipedia en Francais

Новый стандарт определяет основные концепции проектного менеджмента - Новости - Пресс-служба - Федеральное агентство по техническому регулированию и м

В Росстандарте утвержден для добровольного применения национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту». Стандарт является идентичным международному стандарту ИСО 21500:2012 «Руководство по проектному менеджменту».

ГОСТ Р ИСО 21500 - 2014 будет введен в действие 1 марта 2015 г.

Проекты являются неотъемлемой частью деятельности современной организации. Для реализации стратегических планов развития могут реализовываться как масштабные, так и множество небольших проектов. Их эффективная реализация требует особых подходов к организации управления. Процессы управления проектами должны быть определены и интегрированы с процессами управления организации.

Разработанный с учетом этих моментов, стандарт ГОСТ Р ИСО 21500 «Руководство по проектному менеджменту» определяет основные концепции и процессы проектного менеджмента. В документе определены роль и место проектов и проектного менеджмента в общей системе управления организацией, организационная структура и роли участников проекта, определены и описаны основные процессы управления проектом.

В стандарте описаны 39 процессов управления проектом, которые структурированы по управленческим и предметным группам.

ГОСТ Р ИСО 21500 описывает «что» нужно делать, но не определяет конкретные методики и инструменты управления проектами. Стандарт применим для управления проектами различного типа, разного масштаба и сложности. Таким образом, задается общая структура системы менеджмента проектов, которая может быть положена в основу отраслевых и корпоративных регламентов и методических рекомендаций по управлению проектами. Это позволит выстраивать более четкую систему взаимодействия команд проектов, как внутри организаций, так и взаимодействия между различными организациями, участвующими в проектах.

В рамках задачи по развитию компетентности в области проектного менеджмента проектов стандарт способен стать основой для разработки требований к компетенциям специалистов, участвующих в реализации проектов.
Соответственно, он может использоваться при подготовке учебных программ и курсов повышения квалификации.
Проект стандарта был подготовлен «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» совместно с ЗАО «Проектная ПРАКТИКА» на основе собственного аутентичного перевода на русский язык соответствующего международного стандарта.

Руководитель подкомитета по стандартизации «Менеджмент проектов» в ТК 100 и участник от России в международной рабочей группе ISO/PC 258 по разработке стандарта ISO 21500 Алексей Полковников напомнил: исходный стандарт ISO 21500 разработан международной рабочей группой, в которую входили эксперты из 33 стран, включая Россию, а также профессиональные ассоциации управления проектами IPMA и PMI.

«Таким образом, ISO 21500 стал основой как для национальных стандартов во многих странах, так и используется при разработке новых профессиональных стандартов ассоциаций IPMA и PMI. По существу, стандарт становится основой для взаимодействия руководителей и команд проектов на международном и национальном уровнях», - отметил эксперт.

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500: 2012

Утвержден национальный стандарт по основам проектного менеджмента В Росстандарте утвержден для добровольного применения национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту». Стандарт является идентичным международному стандарту ИСО 21500:2012 «Руководство по проектному менеджменту».

ГОСТ Р ИСО 21500 — 2014 введен в действие 1 марта 2015 г.

Проекты являются неотъемлемой частью деятельности современной организации. Для реализации стратегических планов развития могут реализовываться как масштабные, так и множество небольших проектов. Их эффективная реализация требует особых подходов к организации управления. Процессы управления проектами должны быть определены и интегрированы с процессами управления организации.

Разработанный с учетом этих моментов, стандарт ГОСТ Р ИСО 21500 «Руководство по проектному менеджменту» определяет основные концепции и процессы проектного менеджмента. В документе определены роль и место проектов и проектного менеджмента в общей системе управления организацией, организационная структура и роли участников проекта, определены и описаны основные процессы управления проектом.

В стандарте описаны 39 процессов управления проектом, которые структурированы по управленческим и предметным группам.

ГОСТ Р ИСО 21500 описывает «что» нужно делать, но не определяет конкретные методики и инструменты управления проектами. Стандарт применим для управления проектами различного типа, разного масштаба и сложности. Таким образом, задается общая структура системы менеджмента проектов, которая может быть положена в основу отраслевых и корпоративных регламентов и методических рекомендаций по управлению проектами. Это позволит выстраивать более четкую систему взаимодействия команд проектов, как внутри организаций, так и взаимодействия между различными организациями, участвующими в проектах.

В рамках задачи по развитию компетентности в области проектного менеджмента проектов стандарт способен стать основой для разработки требований к компетенциям специалистов, участвующих в реализации проектов. Соответственно, он может использоваться при подготовке учебных программ и курсов повышения квалификации.

Проект стандарта был подготовлен «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» совместно с ЗАО «Проектная ПРАКТИКА» на основе собственного аутентичного перевода на русский язык соответствующего международного стандарта.

СОЗДАНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО СТАНДАРТА ISO 21500: 2012

3. РУКОВОДСТВО ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ……………………………………………………………………..6

4. УЧАСТИЕ PM EXPERT В РАЗРАБОТКЕ…………………………………. 8

6. ПУБЛИКАЦИЯ ISO 21500……………………………………………………12

Задачей рабочей группы по созданию стандарта было взять за основу опыт существующих организаций по управлению проектами (Института управления проектами PMI (США), Британского института стандартизации BSI и Международной ассоциации управления проектами IPMA) и свести его в лучшую практику – универсальный стандарт.

Один из ключевых экспертов, входивших в группу разработчиков стандартов PMBOK3 и OPM3, профессор Станислав Гашик, детально исследовал ISO 21500 и в своей статье, которая называется «Comparison of ISO 21500 Draft Version and PMBOK Guide 4 Edition», пришел к выводу, что понятие «взять за основу» было воспринято участниками группы по разработке стандарта в буквальном смысле.

1.ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ СТАНДАРТА ISO 21500:2012

ISO 21500:2012 был задуман как стандарт, регламентирующий проектное управление на международном уровне. По идее инициаторов создания ISO 21500:2012, специалистов из Британского института стандартов, такой стандарт должен, с одной стороны, базироваться на успешных мировых практиках, с другой – учитывать существующие стандарты в области управления проектами. Разработка международного стандарта велась силами трех рабочих групп, каждая из которых отвечала за определенное направление:

1. разработка терминологии
2. регламентация процессов управления проектами
3. определение и описание в приложениях ключевых концепций проектного менеджмента.

Рабочие группы брали за основу наработанный опыт национальных организаций по управлению проектами: Института управления проектами PMI (в частности, свод знаний PMBOK Guide), Британского института стандартов BSI и Международной ассоциации управления проектами IPMA.

Для разработки стандарта был создан международный комитет ISO TC 236 «Управление проектами». В состав международного комитета вошли как представители национальных органов стандартизации, так и ведущие специалисты в области управления проектами. В работе комитета также принимали активное участие представители Международной ассоциации управления проектами IPMA, как поддерживающей организации.

От Российской Федерации в работе комитета участвовал Полковников Алексей Владимирович, Президент Ассоциации управления проектами "СОВНЕТ", управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА». Он входил в состав всех трех рабочих групп с правом голосования от России.

Работа над стандартом продолжалась более 4-х лет. Первая сессия проектного комитета по разработке стандарта управления проектами ISO 21500 прошла в конце 2007 года в Лондоне. Затем были рабочие встречи в США, Германии, Японии, Бразилии и Франции.

Сам процесс разработки стандарта был непростым. В международную рабочую группу вошли эксперты из 32-х стран, многие из которых имеют свои стандарты в области управления проектами. За время разработки стандарта было внесено в общей сложности более 3000 предложений и изменений. По правилам ISO все предложения должны быть рассмотрены, и по каждому должны быть приняты аргументированные решения. По наиболее важным вопросам разработки стандарта должен быть достигнут консенсус всех стран – участниц разработки стандарта. Соответственно, первоначальная версия стандарта претерпела значительные изменения. В итоге был получен достаточно компактный, но хорошо структурированный стандарт в области управления проектами.

В стандарте рассмотрены процессы управления проектами в организационном окружении с учетом таких важных концепций, как общее руководство проектами в организации (Project Governance), требования к компетентности специалистов в области управления проектами. Многие концепции проектного менеджмента в стандарте описаны кратко, но предполагается, что они будут рассмотрены в других стандартах проектного менеджмента, работа над которыми была начата в 2012-м году.

Полковников Алексей Владимирович

Президент Ассоциации управления проектами "СОВНЕТ"

2. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION (ISO)

ISO ( www.iso.org ) – крупнейшая мировая организация по разработке мировых стандартов, являющаяся негосударственным объединением основных институтов национальных стандартов из 157 стран мира. Стандарты ISO формируют требования к уникальным продуктам, услугам, процессам, материалам и системам и обеспечивают планомерное развитие трех фундаментальных составляющих – экономики, окружающей среды и общества. Главный офис ISO находится в Женеве, Швейцария.

На сегодняшний день силами ISO разработано более 17 000 стандартов, объединяющих практичные решения и выгоды для большинства сфер бизнеса, промышленности и технологий.

Россию в ISO представляет Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (ранее – Госстандарт СССР).

3. РУКОВОДСТВО ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

Проект – уникальная, ограниченная по времени и ресурсам система работ, направленная на достижение предварительно поставленных целей.

Управление проектами (англ. project management) — это применение знаний, навыков, инструментов и методов планирования, организации, руководства и координации человеческих и материальных ресурсов, для достижения целей проекта. Деятельность по управлению проектами включает определение требований, удовлетворение разнообразных потребностей и ожиданий заинтересованных сторон в ходе планирования и выполнения проекта, а также уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, таких как: объем работ, качество, сроки, бюджет, ресурсы и риски. Существует множество национальных, отраслевых и корпоративных стандартов в сфере управление проектами, которые широко применяются специалистами во всем мире, но различия в терминологии и подходах к управлению проектами зачастую приводят к проблемам при совместной работе менеджеров проектов, обмене знаниями и опытом.

ISO 21500:2012 - международный стандарт, который создает общую платформу для облегчения обмена знаниями и гармонизации принципов, терминов и процессов управления проектами, и представляет собой руководство по управлению проектами. Применение данного стандарта позволяет внедрить в организации любого вида (включая государственные, частные, общественные организации) концепцию и процессы управления верхнего уровня, основанные на лучших практиках управления проектами.

Стандарт применим в любом проекте, вне зависимости от сложности, масштаба, продолжительности, условий выполнения, и конечного продукта проекта. Сертификация согласно ISO 21500:2012 подтверждает зрелость системы управления проектами в организации и ее соответствие лучшим международным практикам. Наличие такого сертификата свидетельствует о нацеленности организации на инновационный путь развития, гармонизацию методов управления, приобретение и обмен знаниями на основе лучших практик, поиск наиболее эффективных методов достижения поставленных целей.

ГАРАНТИЯ КАЧЕСТВА ДЛЯ КЛИЕНТА

ISO 21500:2012 определяет сферу применения, устанавливает термины и определения для управления проектами, формулирует концепцию проектного менеджмента и описывает процессы управления проектами. Вопросы общего управления рассматриваются только в контексте проектного менеджмента. Стандарт устанавливает 39 процессов верхнего уровня с кратким описанием, и определением основных входов и выходов, которые сгруппированы в 5 групп (процессы инициации, планирования, исполнения, управления и завершения). Кроме этого процессы распределены на 10 сфер управления:

1. Интеграция
2. Заинтересованные стороны
3. Содержание
4. Ресурсы
5. Сроки
6. Стоимость
7. Риски
8. Качество
9. Закупки
10. Коммуникации

Стандарт рассматривает проекты в контексте программ и портфелей проектов, но не предоставляет руководства по управлению программами и портфелями проектов.

Бюро Веритас Сертификейшн Украина проводит обучение и сертификацию по ISO 21500:2012

“Guidance on project management ”.

Сертификация может проводиться как отдельно, так и в составе интегрированных систем

4. УЧАСТИЕ PM EXPERT В РАЗРАБОТКЕ

Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (ранее – Госстандарт СССР) включило управляющих партнеров компании PM Expert, входящей в группу «Армада» (ММВБ, РТС: ARMD), в состав национальной делегации России, участвующей в техническом комитете №236 по разработке международного стандарта управления проектами ISO 21500 (TC 236 Project Committee: Project Management).

Мировой стандарт управления проектами ISO 21500 запланирован как общее руководство, объясняющее основные принципы и лучшие практики в сфере управления проектами и учитывающее уже существующие стандарты в области проектного менеджмента. ISO 21500 будет универсальным стандартом, применимым во всех сферах деятельности и в организациях любых размеров, и будет понятен как опытным практикам, так и начинающим специалистам по управлению проектами. Группа от России по подготовке стандарта ISO 21500, включающая управляющих партнеров PM Expert Александра Кутузова и Александра Павлова, представлена 4 экспертами. Привлечение PM Expert к участию в разработке стандарта со стороны России свидетельствует о признании опыта и достижений, а также высокой квалификации и авторитета ключевых специалистов компании в области услуг по управлению проектами, оказываемых PM Expert с 2002 года, в масштабах не только России, но и всего мира.

По словам генерального директора PM Expert Александра Кутузова, PMP. «разработка единого мирового стандарта в области управления проектами, инициированная ISO, позволит свести воедино и переосмыслить весь наработанный на сегодняшний день опыт, а также органично сбалансировать наиболее практичные и универсальные рекомендации по управлению проектами из различных специализированных стандартов». Участие в разработке стандарта, отметил заместитель генерального директора, директор департамента обучения по управлению проектами Александр Павлов, PhD, PMP. «позволит ведущим организациям, приглашенным к работе над стандартом от стран-участниц, привнести в него национальные наработки, которые расширят и унифицируют управленческий инструментарий руководителей проектов».

На сегодняшний день в разработке стандарта задействованы организации по стандартизации из 29 стран-участниц и 5 стран-наблюдательниц. Публикация стандарта ISO 21500 предварительно намечена на сентябрь 2010 года.

Решение о разработке международного стандарта по управлению проектами было анонсировано ISO в ноябре 2007 года. Для работы над стандартом ISO 21500 Британским институтом стандартов (British Standards Institute – BSI) был создан специальный проектный комитет – ISO/TC 236, Project management. Во встрече ISO/TC 236, состоявшейся во второй половине 2007 года в Лондоне, приняли участие более 50 специализированных делегаций со всего мира.

Разработкой стандарта ISO 21500 по управлению проектами занимается одна из 3000 технических групп, формирующих в рамках ISO стандарты в различных областях. Проектный комитет по разработке стандарта ISO 21500 (TC 236 Project Committee: Project Management) включает 3 рабочие группы – по 1) созданию терминологии, 2) разработке процессов и 3) информационной базы будущего стандарта.

Группа по созданию терминологии готовящегося стандарта берет за основу базу знаний PMBOK® Guide Glossary. Группа по разработке процессов основывается на 3 главе PMI PMBOK® Guide, а также применяет наработки, которые будут предложены к процессам жизненного цикла проектов со стороны BSI 6079 и Международной Ассоциации управления проектами (International Project Management Association – IPMA). Информационная база ISO 21500, создание которой курирует третья группа, будет включать ссылки на другие стандарты, пояснения, каких целей позволяют достигать проекты, комментарии к жизненному циклу проектов, иерархии планов, компетенциям.

Технический комитет по разработке ISO/TC 236 действует под председательством Американского института национальных стандартов (American National Standards Institute – ANSI), также участвовавшего в утверждении одного из наиболее признанных мировых стандартов в области управления проектами – свода знаний ANSI PMI PMBOK® Guide. Председатель ANSI Джим Гордон (Jim Gordon) отметил, что «разработка международного стандарта будет поддержана многими странами и будет иметь большое значение для проектов во многих отраслях промышленности и в общественном секторе».

Компания PM Expert ( www.pmexpert.ru ) – лидер в области управления проектами в России, оказывающий профессиональные услуги управления проектами, программами и портфелями по 3-м направлениям: аутсорсинг. консалтинг. обучение.

Услуги PM Expert нацелены на достижение стратегических целей заказчика через эффективное управление проектами, ориентированы на все уровни менеджмента – стратегический, тактический, операционный – и применимы к различным типам проектов, в том числе организационным, технологическим, производственным.

На сегодняшний день компанией PM Expert реализованы десятки проектов для таких крупных клиентов, как МГТС. « Гражданские самолеты Сухого », ТНК-ВР, ВТБ 24. МТС, «Тойота Мотор», «Нестле Россия», РОСНО. « Ренессанс Life » и многих других.

С июня 2007 года компания PM Expert входит в группу «Армада» (ММВБ, РТС: ARMD).

6. ПУБЛИКАЦИЯ ISO 21500

Опубликован международный стандарт по управлению проектами ISO 21500

С 3 сентября 2012 года в силу вступил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management – Руководство по управлению проектами. ISO (International Organization for Standardization) опубликовал его на сайте http://www.iso.org. где его можно приобрести.

Новый стандарт по управлению проектами может использоваться в организациях любого типа (в частных, государственных или некоммерческих организациях) и для любого типа проектов, независимо от их размера, сложности или длительности.

В ISO 21500:2012 представлено описание понятий и процессов, формирующих грамотное управление проектами. Проекты описываются в контексте программ и портфелей проектов, однако стандарт Guidance on project management не дает детального руководства по управлению программами и портфелями проектов. Темы, относящиеся к общему управлению, освещаются только в том, что касается управления проектами.

Курс основан на национальном стандарте Российской Федерации ГОСТ Р 54869?2011 и международном стандарте ISO21500, устанавливающем требования к управлению проектом от его старта до завершения.
Вы ознакомитесь с преимуществами ГОСТ Р 54869-2011 и ISO 21500

Задача российской системы Госстандарта состоит в сертификации широкого спектра продукции и защите прав потребителей

Какие преимущества дает стандарт ISO 21500.

1. стратегические инструменты, руководства помогающие компаниям решить некоторые из самых насущных проблем современного бизнеса
2. обеспечивают как можно более высокую эффективность бизнес - операций, повышают производительность и помогают компаниям получить доступ на новые рынки.

Преимущественная аудитория: (приветствуется 1-2 года опыта участия в проектах, в том числе в качестве исполнителя, и опыт работы с инструментами планирования и управления проектами)

1. Менеджеры проектов
2. Руководители разного уровня
3. Владельцы бизнеса
4. Выпускники курсов по проектному управлению

Пропишем цифры 1 и 3 Какие числа можно составить из этих цифр 13 и 31 Сколько десятков в числе 13 один А единиц три сколько всего единиц тринадцать сколько десятков в числе 31 три а единиц одна Сколько всего едиництридцать одна Это чётные или не четные числа не чётные Открываем тетради.

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012

Утвержден Россией, США и Евросоюзом

I SO (Международная организация по стандартизации) является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Работа по подготовке международных стандартов осуществляется через технические комитеты ISO. Каждый член организации, заинтересованный в деятельности, для которой создавался технический комитет имеет право быть представленным в этом комитете. Международные правительственные и неправительственные организации также принимают участие в этой работе совместно с ISO. ISO тесно сотрудничает с Международной электротехнической комиссией (IEC) по всем вопросам стандартизации в области электротехники.

Международные стандарты разрабатываются в соответствии с правилами, приведенными в Директивах ISO/IEC (Часть 2).

Основной задачей технических комитетов является подготовка Международных стандартов. Проекты международных стандартов, принятые техническими комитетами, рассылаются организациям-членам на голосование. Для их опубликования в качестве международных стандартов требуется одобрение по меньшей мере, 75% организаций-членов, участвующих в голосовании [данный стандарт утвержден единогласно Россией, США и Евросоюзом].

Некоторые элементы этого документа могут быть объектом патентных прав. ISO не несет ответственность за идентификацию какого-либо или всех таких патентных прав.

ISO 21500 был подготовлен Проектным комитетом ISO/PC 236, управление проектами .

Настоящий Международный Стандарт обеспечивает общее руководство по концепциям и процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов.

Цели стандарта ISO 21500:

- информировать высшее руководство компаний о принципах и практике управления проектами, чтобы облегчить соответствующую поддержку и руководство руководителям проектов и командам проектов.

- обеспечить руководителей проектов и членов команды проекта эталоном для сравнения с актуальными стандартами и практиками.

- обеспечить разработчиков национальных и корпоративных стандартов базовым документом

[см. также комментарии об приоритете использования ISO 21500 над ГОСТ и PMBOK в Российской Федерации согласно Статье 7 ГК РФ ]

Настоящий международный стандарт представляет общее руководство для понятий и процессов управления проектами, которые имеют существенное влияние на достижение результатов проектов.

Целевой аудиторией для этого стандарта являются:

- топ-менеджеры и спонсоры проекта таким образом, чтобы они могли лучше понять принципы и практику управления проектами для облегчения оказания соответствующей поддержки и руководства для их руководителей проектов и проектных команд;

- руководители проектов и члены команды проекта, таким образом, чтобы они могли иметь единую базу сравнения проектов стандартов и практической деятельности, и

- разработчики национальных или внутриорганизационных стандартов для единого последовательного подхода при разработке собственных стандартов управления проектами.

Этот международный стандарт (ISO 21500) описывает лучшие практики по управлению проектами.

Этот международный стандарт (ISO 21500) может быть использован любым типом организации, включая публичные, частные применительно к любому типу проектов безотносительно к их комплексности, размеру, длительности.

Этот международный стандарт (ISO 21500) рассматривает проекты в контексте программ и портфелей проектов. Не представляет собой детальное руководство по управлению программами и портфелями. Разделы имеющие отношение к общему менеджменту представлены только в из связи с управлением проектами

Термины и определения

[см. также комментарии к терминам и определениям в стандарте ]

Для целей этого документа (ISO 21500) будут использоваться следующие термины и определения.

2.1 операция (activity)

определенная часть работы в расписании которая требует реализации для завершения проекта

2.2 область применения (application area)

категория проектов, которые имеют общий фокус в отношении продукта, заказчика или сектора

2.3 исходные данные (baseline)

относительная основа по сравнению с которой проект осуществляется мониторинг проекта и контроль

2.4 запрос на изменения (change request)

документация, которая устанавливает предлагаемые изменения в проекте

2.5 конфигурационный менеджмент (configuration management)

использование процедур для контроля технических требований и атрибутов

2.6 контроль (control)

Сравнение актуальной реализации с запланированной, оценка расхождения и принятие соответствующих корректирующих и превентивных действий.

2.7 корректирующие воздействие (corrective action)

Направление по изменению направления реализации работ для возврата к запланированному

2.8 критический путь (critical path)

Последовательность операций, которые определяют самую возможную раннюю дату завершения проекта.

2.9 групповая динамика (group dynamics)

Описывает как группа индивидуумов взаимодействует при принятии решений или организуется для реализации задач

атрибут применяемый к логическим связям для смещения в меньшую сторону старта или завершения операции.

атрибут применяемый к логическим связям для смещения в большую сторону старта или завершения операции.

2.12 Кривая обучения (learning curve)

форма представления развития навыков в зависимости количества повторений командой или одним участником

2.13 Жизненный цикл проекта (project life cycle)

установленная последовательность фаз от начала до завершения проекта.

2.14 Руководитель проекта (project manager)

лицо ответственное за достижение требований предъявляемых к проекту.

2.15 Реестр рисков (risk register)

список идентифицированных рисков включая результаты анализа и планируемых мероприятий по предотвращению

2.16 Заинтересованный участник (stakeholder)

лицо или организация, которые могут оказать воздействие или быть затронуты проектом.

2.17 Тендер (tender)

документ в форме сбора предложений для обеспечения закупок продуктов или услуг.

2.18 Словарь иерархической структуры работ (work breakdown structure dictionary)

документ, которые описывает каждый из компонентов структурной декомпозиции работ.

3 Концепция управления проектами (Project management concepts)

3.1 Обзор (Overview)

Этот раздел описывает ключевые понятия, которые применимы к большинству проектов. Он также описывает окружение, в котором выполняются проекты. На рисунке 1 показано, как концепции управления проектами связаны друг с другом. Организационная стратегия определяет возможности. Возможности оцениваются и должны быть задокументированы. Выбранные возможности дальнейшем разрабатываются в бизнес-план или иной аналогичный документ, на основе которого инициируются один или несколько проектов, приносящих результаты. Эти результаты могут быть использованы для получения выгоды. Выгода может быть использована в качестве входного параметра для реализации и дальнейшего развития организационной стратегии.

Рисунок 1 - Обзор концепции управления проектами в связи с другими сущностями

Легенда: • Блоки представляют понятия управления проектами, введенные в следующих разделах

• Стрелки представляют собой логическую последовательность, в которой понятия связаны

• Пунктирные линии представляют собой организационные границы

3.2 Проект (Project)

Проект состоит из уникального набора процессов включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели

Несмотря на похожесть множества проектов, каждый проект уникален так как разница может проявиться в результатах достигаемых проектом; стейкхолдеры оказывают влияние на проект; используемые ресурсы; и способы адаптации процессов для достижения результатов.

У любого проекта есть установленное начало и завершение. Обычно проект реализуется через ряд фаз. Проект начинается и завершается в соответствии с разделом 4.3.1.

3.3 Управление проектом (Project management)

Управление проектами – это применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Управление проектами включает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта, как описано в разделе 3.10.

Процессы выбранные для использования в проекте должны быть выстроены на системной основе. Каждая фаза жизненного цикла проекта. Результаты проекта регулярно оцениваются в ходе его реализации для соответствия требованиям куратора, заказчика и других заинтересованных участников.

3.4 Стратегия организации и проекты (Organizational strategy and projects)

3.4.1 Стратегия организации (Organizational strategy)

Организации утверждают стратегию основанную на миссии, видении и политике. Проекты, обычно подчинены являются стратегическим целям. На Рисунке 2 представлен типовой цикл управления портфелем проектов для от стратегии к получению выгод (преимуществ).

Рисунок 2 - Управление портфелем проектом от стратегии до получения преимуществ (см. также комментарии )

3.4.2 Определение возможностей и инициация проектов (Opportunity identification and project initiation)

Основываясь на текущих возможностях организации, может быть разработан список возможностей. Эти возможности могут быть оценены для поддержки осведомленного принятия решений руководством для выявления подходящих проектов которые смогли бы преобразовать некоторые или все эти возможности в выгоды.

Такие возможности могут относиться, например, к новым потребностям на рынке, актуальной организационной потребности или требованиям регуляторов. Возможности зачастую оцениваются через набор операций, которые обеспечивают формальную авторизацию для старта нового проекта. Обычно организации выявляют и назначают Куратора проекта для балансировки целей проекта и выгод.

Цели проекта и выгоды достигаются в результате уточнения инвестиций в проект, например, в виде бизнес-плана и это может быть основанием для расстановки приоритетов при выборе возможностей. Задачей уточнения является получение со стороны менеджмента одобрения и обязательства на инвестиции в проект.

Процесс оценки может включать множество критериев, включая инвестиционную оценку и качественную оценку, например, соответствие стратегическим целям, социальную значимость или влияние на окружающую среду и может отличаться от проекта к проекту.

[Данные положения ISO 21500 связаны с типовых сценарием управления портфелем проектов, описывая стыковку с будущим стандартом ISO по Портфелям проектов. Более подробно см. в комментариях ]

3.4.3 Реализация преимуществ (Benefits realisation)

Реализация выгод является ответственностью менеджмента организации заказчика, которая может использовать результаты проекта для получения выгод в соответствии со стратегией организации. Менеджеру проекта следует учитывать выгоды и их реализацию т.к. они будут оказывать влияние на принятие решений на протяжении жизненного цикла проекта.

3.5 Среда проекта (Project environment)

3.5.1 Общие положения (General)

Окружение проекта может влиять на эффективность реализации и успех проекта. Команда проекта должна учитывать следующее:

Внешние факторы вне границ материнской организации - социально-экономическая, георграфическиая, политическая, правовая, технологическая и экологическая ситуация.

Внутренние факторы внутри материнской организации - стратегия, технологии, проектная организационная зрелость и доступность ресурсов, корпоративная культура и организационная структура.

3.5.2 Проекты в материнской организации (Projects within the organizational boundary)

Проект обычно выполняется внутри сущности более высокого порядка - организации, охватывающей и другие виды деятельности. В таких случаях, существуют отношения между проектом и его окружением, бизнес-планированием и операционной деятельностью. Предпроектная и послепроектная деятельность может включать в себя такие мероприятия, как развитие бизнес-плана, проведение технико-экономического обоснования и передача результатов проекта в операционную деятельность. Проекты могут быть организованы в рамках программ и портфелей проектов. Рисунок 3 иллюстрирует эти отношения.

Рисунок 3 - Проекты, программы и портфели проектов

3.5.2.1 Управление портфелем проектов (Project portfolio management)

Портфель проектов - это набор проектов и программ и отдельных работ, которые сгруппированы вместе в целях содействия эффективному управлению этими работами по достижению стратегических целей организации. Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, которое включает выявление, приоритезацию, утверждение, управление и контроль проектов, программ и других работ для достижения конкретных стратегических целей.

Может оказаться целесообразным проведение выявления и выбора возможностей, утверждения и управления проектами с помощью автоматизированной системы управления портфелями проектов [подробнее см. в комментариях ].

3.5.2.2 Управление программой (Programme management)

Программа – это группа связанных проектов и отдельных работ, соответствующих стратегическим целям или другим важным целям. Управление программами заключается в централизованной и скоординированной деятельности по достижению этих целей.

3.6 Внешнее Руководство проектом (Project governance)

Внешнее Руководство (Governance) - это организационная система, с помощью которой организацией управляют и контролируют. Руководство проектом касается тех сфер организации, которые непосредственно относятся к работам в проекте.

Внешнее Руководство проектом включает такие аспекты, как определение структуры управления; политика, процессы и методологии, которые будут применяться; ограничения в полномочиях при принятии решений; ответственность и подотчетность заинтересованных участников; взаимодействия такие, как отчетность и эскалация проблем или рисков. Ответственность за обеспечение соответствующего руководства проектом возлагается как на Куратора проекта, так и на руководящий комитет проекта.

3.7 Проекты и операционная деятельность (Projects and operations)

Управление проектом вписывается в общую среду управления бизнесом и менеджмента в целом, но это отдельная дисциплина менеджмента, которая отличается от операционного менеджмента временным и уникальным характером.

Организация функционирует с целью достижения конкретных целей. В целом вся деятельность организации может быть разделена на проектную и операционную. Операционная деятельность отличается от проектной в первую очередь тем, что она осуществляется относительно постоянными командами на протяжении повторяющихся процессов и нацелена на поддержание жизнеспособности организации. Проекты же реализуются временными командами, не повторяются и создают уникальные результаты.

3.8 Заинтересованные стороны и оргструктура проекта (Stakeholders and Project Organization)

Для повышения вероятности успеха проекта, Заинтересованные стороны проекта, в том числе организация, в которой выполняется проект, должны быть достаточно подробно описаны. Роли и ответственность заинтересованных сторон могут определяться в связи с их целями проекта и организации. Стандартные заинтересованные стороны проекта показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 – Заинтересованные стороны проекта (Project Stakeholders )

Взаимодействия заинтересованными сторонами осуществляется с помощью процессов управления проектами, описанными в пункте 4.

Оргструктура проекта - это временная структура, которая включает роли, обязанности, границы и уровень полномочий в проекте, которые должны быть определены и доведены до сведения всех заинтересованных сторон проекта. Оргструктура проекта может зависеть от правовых, коммерческих, межведомственных или другие соглашений, которые существуют между заинтересованных сторон проекта, может включать следующие:

менеджер проекта - руководит и управляет работами проекта и несет ответственность за достижение результатов проекта.

команда управления проектом (при необходимости) - оказывает помощь менеджеру проекта в руководстве и управлении работами проекта и достижении результатов проекта.

команда проекта - исполняет работы проекта для успешного завершения проекта

Внешнее управление проектом Заказчиком (Project governance) может включать в себя следующих лиц:

Спонсор проекта - возглавляет, одобряет старт проекта, выделяет ресурсы, облегчает и обеспечивает проект. Принимает исполнительные решения и разрешает проблемы и конфликты за пределами полномочий менеджера проекта.

Руководящий комитет или совет (при необходимости) - вносит свой вклад в проект обеспечивая высший уровень руководства проекта.

Рисунок 4 включает в себя следующих дополнительных заинтересованных лиц:

Заказчик или представитель Заказчика - вносят вклад в проект, посредством формирования требований к проекту и принятия результатов проекта;

поставщики - вносят вклад в проект путем предоставления ресурсов для реализации проекта.

Офис управления проектами - может выполнять широкий спектр мероприятий, включая управление, стандартизацию, обучение управлению проектами, планирование и мониторинг проекта.

3.9 Компетенции участников проекта (Competencies of project personnel)

Персонал проекта должен развивать компетенции в области принципов и процессов управления проектами в целях достижения целей и задач проекта.

Каждая проектная команда требует компетентных специалистов, которые способны применять свои знания и опыт для обеспечения результатов проекта. Любой выявленный разрыв между имеющимся и требуемым уровнями компетенции в проектной команде может ввести риски и должен быть устранен.

Компетенции управления проектами могут быть классифицированы, но не ограничиваются, следующим:

Техническими компетенциями, для реализации проектов структурированно, включая терминологию, понятия и процессы управления проектами определенные в настоящем Международном стандарте;

Поведенческими компетенциями, связанными с личными отношениями внутри определенных границ проекта;

Контекстные компетенции, связанные с управлением проектом внутри организационной и внешней среды.

Уровень компетенций может быть поднят посредством процессов профессионального развития, таких как обучение, коучинг и наставничество внутри или за пределами организации.

3.10 Жизненный цикл проекта (Project life cycle)

Проекты, как правило, организованы в фазы, которые определяются потребностями управления и контроля. Эти фазы должны следовать логической последовательности, с начала и конца, и должны использовать ресурсы для обеспечения результатов. Для того чтобы управлять проектом эффективно в течение всего жизненного цикла, на каждой фазе должен быть выполнен комплекс мероприятий. Фазы проекта составляют жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта охватывает период от начала проекта до его конца. Фазы разделены точками принятия решений, которые могут варьироваться в зависимости от организационной среды. Точки принятия решений способствуют руководству проектом. К концу последнего этапа, проект должен обеспечить все результаты.

Для управления проектом на всем протяжении его жизненного цикла, процессы управления проектом должны быть использованы для проекта в целом или для отдельных фаз для каждой команды или подпроекта.

3.11 Ограничения проекта (Project constraints)

Существует несколько типов ограничений и, так как ограничения часто взаимозависимы, для менеджера проекта важно уравновесить отдельные ограничения с остальными. Результаты проекта должны соответствовать требованиям проекта, и удовлетворять ограничениям, таким как содержание, качество, сроки, ресурсы и стоимость. Ограничения, как правило, взаимосвязаны так, что изменение одного может повлиять на одно или несколько других ограничений. Таким образом, ограничения могут оказать влияние на решения, принимаемые в рамках процессов управления проектами.

Достижение консенсуса между ключевыми участниками проекта по ограничениям могут сформировать прочный фундамент для успеха проекта.

Некоторые ограничения могут быть такими:

Продолжительность или целевая дата для осуществления проекта;

Наличие бюджета проекта;

Наличие ресурсов для проекта, таких как люди, сооружения, оборудование, материалы, инфраструктура, инструменты и другие ресурсы, необходимых для выполнения проектных мероприятий, связанных с требованиями проекта;

Факторы, связанные со здоровьем и безопасностью персонала;

Уровень приемлемого риска;

Потенциальные социальные или экологические последствия проекта;

Законы, нормы и другие законодательные требования.

3.12 Взаимосвязь между концепцией и процессами (Relationship between concepts and processes)

Управление проектом осуществляется через процессы с применением понятий и компетенций, изложенных в пп с 3.1 по 3.11. Процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных действий. Процессы, используемые в проектах, как правило, делятся на три основных категории:

процессы управления проектами, которые являются специфическими для управления проектами и определяют, как управляются действия, отобранные для проекта;

процессы доставки, которые не являются исключительными для управления проектами, а являются результатом спецификаций и обеспечения конкретного продукта, услуги или результата, и которые изменяются в зависимости от конкретного результата проекта;

поддерживающие процессы, которые не являются уникальными для управления проектами и которые обеспечивают соответствующую и значительную поддержку производственных процессов и процессов управления проектами в таких аспектах, как логистика, финансы, бухгалтерский учет и безопасность.

Настоящий Международный стандарт рассматривает только процессы управления проектами. Тем не менее, следует отметить, что процессы производства продукции, поддерживающие и управления проектом могут пересекаются и взаимодействуют на протяжении всего проекта.

4. Процессы управления проектами (Project management processes)

[См. также контрольную матрицу по процессам управления проектами по ISO 21500 для проверки соответствия ваших регламентов Стандарту]

4.1 Применение процессов управления проектом (Project management process application)

Этот стандарт определяет рекомендуемые процессы управления проектом, которые могут использоваться в ходе выполнения проекта в целом, отдельной его фазы или того и другого. Эти процессы управления проектом подходят для проектов любых организаций. Управление проектом требует существенной координации и, как таковое, требует, чтобы каждый используемый процесс был бы соответствующим образом выверен и связан с другими процессами для обеспечения успеха всего проекта. Некоторые процессы, возможно, должны быть повторены, для более полного определения соответствия требованиям заинтересованных сторон и согласования целей проекта.

Руководителям проекта совместно с другими заинтересованными сторонами проекта рекомендуется внимательно изучить процессы, приведенные в п. 4.3, в качестве руководства высокого уровня, чтобы применять те процессы, которые соответствуют проекту и потребностям организации.

Процессы, описанные в п. 4.3 не обязательны к применению во всех проектах или фазах проекта. Поэтому, менеджер проекта должен подобрать процессы управления для каждого проекта или фазы проекта, определяя, какие процессы уместны и степень точности соответствия для каждого процесса. Это должно быть выполнено во взаимодействии с командой проекта и в соответствии с принятой политикой организации.

Для того чтобы проект был успешным, менеджер проекта и проектная команда должны:

выбрать соответствующие процессы, описанные в п. 4.3, которые необходимы для достижения целей проекта;

использовать соответствующий подход к разработке или адаптации спецификации продукта и планов по достижению целей и требований проекта;

соблюдать требования, для удовлетворения спонсора, клиентов и других заинтересованных сторон проекта;

определять и управлять границами проекта в рамках ограничений при рассмотрении проектных рисков и потребностей в ресурсах для получения результатов проекта;

обеспечить надлежащую поддержку со стороны исполняющей организации, в том числе обязательств со стороны заказчика и спонсора проекта.

Процессы управления проектами в данном стандарте определены в терминах целей, которым они служат, отношениям между процессами, взаимодействия в рамках процессов, а также первичных входов и выходов, связанных с каждым процессом.

4.2 Группы процессов и предметные группы (Process groups and subject groups)

Процессы управления проектами можно рассматривать в двух различных ракурсах: с точки зрения управления проектом как групп процессов описанных в пункте 4.2.1, и с точки зрения группировки процессов по предметным областям описанных в пункте 4.2.2 как предметные группы. Эти две различные группы представлены в таблице 1. Отдельные процессы описаны более подробно в п.4.3. Каждый процесс показан в группе процессов и предметной группе, в которой осуществляется большая часть его активности. Например, если процесс, который обычно происходит во время планирования, пересматривается или дорабатывается во время исполнения, то сам процесс тот же, который был выполнен при планировании, а не дополнительный новый процесс.