Рейтинг: 4.9/5.0 (1908 проголосовавших)Категория: Руководства
Она предусматривает принятие всех решений, касающихся андеррайтинга и возмещения убытков, на уровне центрального офиса (главной конторы). Здесь подписываются полисы, осуществляются расчеты, пролонгируются полисы. На филиалы возлагаются выдача бланков, получение и проверка анкет на страхование и покрытие убытков. Эти документы пересылаются в центральный офис для принятия решений. Преимущества этой системы заключаются в том, что она требует меньше высококвалифицированных специалистов, сокращаются расходы на ведение дела. К недостаткам следует отнести то, что работники филиалов имеют малые перспективы для карьеры, на принятие решений тратится много времени, причем решения не всегда учитывают местные условия.
Децентрализованная системаПри этой системе большинство решений, которые касаются заключения договоров и возмещения убытков, принимаются в филиале. Филиал самостоятельно возобновляет договоры и ведет учет. Конечно, что решение филиала должны согласовываться с политикой, которую проводит компания в целом. Преимуществом является то, что в филиале работает более квалифицированный персонал, чем при централизованной системе, клиенты имеют возможность оперативно получить больше услуг. К недостаткам можно отнести недостаточный объем работы для квалифицированных работников, осложнения относительно перестрахования рисков.
Региональная системаПри такой системе среди филиалов выделяются главные для региона. В них сосредоточивается группа специалистов из андеррайтинга, оценки и возмещения убытков. Они обслуживают потребности нескольких филиалов, работающих в регионе. Это компромиссный вариант, где учитываются преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной систем.
В филиалах концентрируется большой объем информации о полисы, страховые взносы, возмещение убытков, заработную плату, комиссионные вознаграждения. Для обработки этой информации используются компьютеры. Существует тесная связь между филиалами и главным офисом. Благодаря высокой скорости работы факсов, компьютеров, принтеров, ксероксов, электронной почты ускорилось оформление страховых услуг. Отпала необходимость в рутинной ручной работе, которую выполняли различные служащие.
Представительство страховщика - это обособленное подразделение последнего, который не является юридическим лицом, действует в соответствии с Положением о представительстве, не имея права напрямую продавать страховые полисы, а также осуществлять любую предпринимательскую деятельность. Представительство выполняет функции и задачи, которые способствуют организации и осуществлению уставной деятельности страховщика, выступает от имени страховщика и финансируется им. Представительства могут быть созданы на территории как Украины, так и иностранных государств. Они имеют такие задания: сбор информации, реклама, поиск клиентов страховщика в данном регионе или стране, выполнение репрезентативной функции, предоставление консультаций.
В некоторых странах (например, в России) существуют также агентства страховых компаний, которые предоставляют представительские услуги, выполняя в то же время некоторые операции, связанные с подготовкой проектов страховых договоров, обследованием последствий страховых случаев.
О создании или ликвидации филиалов и представительств страховая компания в 10-дневный срок информирует Министерство финансов Украины. Страховщик несет полную ответственность за деятельность его обособленных подразделений.
Создание региональной сети - дело довольно затратное. С определенным развитием посреднических структур компаниям, возможно, станет выгоднее пользоваться услугами страховых агентов и брокеров, чтобы поддерживать необходимые связи с удаленными от центрального офиса страхователями.
Зарубежный опыт показывает, что в последние годы структуры управления упрощаются. Так, в Великобритании есть немалые, по нашим меркам, компании, которые имеют всего два-три структурные функциональные подразделения. Много компаний практикуют периодическое перемещение сотрудников из одного подразделения в другое. Это способствует повышению их квалификации, помогает овладеть знаниями по ведению дела и на других участках работы компании. Работники воспринимают такие мероприятия положительно, как один из способов борьбы с закостенінням организационной структуры. Организационная структура страховой компании совершенствуется в несколько этапов.
Первый предусматривает изучение всех преимуществ и недостатков существующей системы управления. Здесь следует выяснить, на каких именно видах работ сказывается дефицит мощностей компании, а на которых есть лишние ресурсы. Целесообразно сравнить структуру своей компании со структурами аналогичных по профилю отечественных и зарубежных страховщиков. При этом сравнение должно быть не чисто механическим, а учитывать возможность применения критериев мотивированной организации труда, предложенных американским психологом и экономистом Херцбергом (подробнее см. Ефимов С. Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежный опыт. - М. 1995). Эти критерии сводятся вот к чему.
Любые действия должны быть осознанными.
Большинство людей испытывают радость от работы, за которую они отвечают. Они стремятся быть причастными к последствиям деятельности, иметь контакты с коллегами. Действия каждого работника должны быть важными для кого-то конкретно.
Каждый на рабочем месте стремится показать, на что он способен. Специалист не согласится на то, чтобы по вопросам, из которых он самый компетентный в данной организации или подразделении, решения принимались без его участия.
Каждый стремится увидеть себя в результатах труда. Результаты работы должны иметь своих настоящих творцов, а не быть знеосібленими. Нередко руководители присваивают только себе положительные результаты работы компании, а недостатки переадресовывают своим подчиненным. Это создает напряженность в коллективе.
Каждый имеет собственный взгляд на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Работник имеет намерение реализовать свою цель и не боится санкций. Он надеется на то, что к нему отнесутся с интересом. Поэтому в компаниях следует стимулировать приток новых идей.
Людям нравится ощущать свою значимость. Руководство компании должно постоянно заботиться о том, чтобы каждый работник осознавал, насколько важна именно его труд для общего успеха.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованная цель. Цель должна быть отработана в кругу сотрудников так, чтобы достижение ее поддавалось измерению по уровню и срокам выполнения.
Успех без признания приводит к разочарованию.
По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководства и менеджеров вообще.
Подчиненным не нравится, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах руководители принимали без их ведома, без учета их знаний и опыта.
Каждому исполнителю нужна (даже больше чем руководителю) информация о качестве собственного труда, причем оперативная, чтобы он мог корректировать свои действия.
Для всех нас контроль с любой стороны неприятный. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Большинство людей в процессе работы стремятся получить новые знания. Повышенные требования, добавляют шанс для дальнейшего развития, воспринимаются с большей охотой, чем заниженные.
Любая личность реагирует негативно, когда ее возросшие благодаря упорному труду достижения влекут за собой повышение нагрузки, особенно при отсутствии соответствующих изменений в оплате труда и других формах стимулирования.
Должно быть свободное пространство для инициативы относительно улучшения работы и выявления индивидуальной ответственности работников в течение всей цепочки "затраты - результаты".
Подробный анализ по перечисленным критериям даст обильную почву для выводов и предложений относительно необходимости внесения изменений в организационную структуру компании.
На втором этапе прорабатывается проект создания (для новых компаний) или усовершенствования организационной структуры компании. Важную информацию для обработки содержат материалы, полученные на первом этапе работы, а также стратегические намерения компании относительно ее дальнейшего развития. Проект должен предусматривать возможность обеспечения его реализации финансовыми, трудовыми и другими ресурсами.
На завершающем, третьем, этапе внедряется новая организационная структура компании. Эта работа должна быть выполнена с минимальными затратами времени на приспособление к ней как персонала компании, так и потребителей ее услуг. Не всегда все структурные подразделения начинают действовать с момента открытия компании. Правы те компании, которые постепенно, по мере ресурсного обеспечения и готовности к оказанию соответствующих услуг, доказывают фактическую структуру проектной.
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
Централизованные и децентрализованные организации.
При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, — дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.
Понять, насколько организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
4. Качество и частота контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.
Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже; руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П.Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Используемая литература: Название: БАКАЛАВР ЭКОНОМИКИ (Хрестоматия) Т.2
Автор: ВИДЯПИНА В.И.
10. Диспетчерское руководство работой подвижного состава
Диспетчерское руководство работой автомобильного транспорта необходимо для достижения наиболее эффективного его использования, соблюдения суточного графика работы и постоянного наблюдения за работой подвижного состава, а также своевременного принятия мер по устранению перебоев в работе. Только при выполнении всех этих требований может быть обеспечено выполнение суточного плана перевозок.
Различают две системы диспетчерского руководства работой автомобилей на линии: систему децентрализованного диспетчерского руководства, при которой отдел эксплуатации каждого АТП руководит работой автомобилей, и систему централизованной диспетчерской службы (ЦДС). Этой службе подчинено несколько АТП одного ведомства (объединения), расположенных в крупном городе. При такой системе отдел эксплуатации не руководит работой автомобилей на линии, а в задачу АТП входит подготовка подвижного состава к работе и выпуск его на линию по разнарядкам ЦДС, которая руководит работой автомобилей всех подчиненных ей предприятий.
ЦДС может обеспечить более рациональные маршруты, ликвидировать встречные перевозки грузов, в результате чего повышается коэффициент использования пробега автомобилей, и добиться равномерного распределения объема транспортной работы между АТП. В настоящее время находит применение система АСУ, являющаяся основным комплексным направлением по совершенствованию работы автомобильного транспорта.
Перед выездом на линию водитель получает путевой лист и сменное задание на перевозку грузов. При выдаче путевого листа он получает инструктаж о маршрутах, условиях перевозки, способах связи, погодных и дорожных условиях.
Связь водителя с диспетчером осуществляется по телефону, радио или личным контактом с линейными диспетчерами, находящимися на передвижных или постоянно действующих диспетчерских пунктах. В случае вынужденной остановки из-за отказов или неисправностей и невозможности устранения их своими силами водитель должен сообщить об этом на АТП для принятия мер.
В случае непредставления груза заказчиками или сверхнормативного простоя автомобиля водитель обязан сообщить об этом диспетчеру для получения указаний о дальнейшей работе. В этом случае по указанию диспетчера водителю может быть поручена другая работа. По окончании смены водитель должен сдать оформленный путевой лист с товарно-транспортными документами для обработки сменному диспетчеру. Если водитель по каким-либо причинам возвратился на предприятие раньше или позже указанного времени, он должен сообщить диспетчеру о причинах, вызвавших несвоевременный заезд.
Контроль за работой водителей на линии осуществляется линейными контролерами. При возникновении неисправности автомобиля водитель должен принять меры к ее устранению, а если это невозможно — вызвать техническую помощь
Результат выполненной транспортной работы, расход топлива и заработную плату водителя определяют по путевому листу и товарно-транспортным документам.
Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения – дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
Как уже было указано выше, если норма управляемости становится слишком высокой, то должны быть введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Здесь управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или же в сравнении с собой же, но в другие периоды.
В идею децентрализованных структур заложена мысль, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами.
Здесь обычно за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов, координация и оценка деятельности подразделений. Руководителям более низкого уровня делегируется право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.
Понять насколько данная организация централизована по сравнению с другими, можно определив следующие ее характеристики:
1 Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровняхуправления.
Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
2 Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
3 Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрачивающие более, чем одну бизнес-функцию, то организация тяготеет к децентрализованной.
4 Количество контроля за работой подчиненных.
В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей. Оценка их действий делается на основании суммарных достигнутых результатов, которых должно добиться данное подразделение.
Централизация и децентрализация имеют свои недостатки и преимущество, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными.
1. улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;
2. позволяет избежать ситуации, когда одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;
3. позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного аппарата.
1. позволяет решить проблему управления крупными организациями, где имеет место огромное количество информации и сложность процесса и решений;
2. дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше знает ее;
3. стимулирует инициативу и позволяет личности отожествлять себя с организацией
4. помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организации талантливых руководителей.
Замечание: Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.
К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации, относятся следующие:
- необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности внешней среды благоприятствует децентрализации;
- соотношение централизации и децентрализации должно быть адекватно стратегии;
- в период кризиса или возникновения непосредственных угроз властные полномочия, как правило, концентрируют в руках высшего менеджмента организации.
© studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам
Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.
Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.
Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;
Децентрализация управленияДецентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией .
Она облегчает процессы принятия решений. стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.
Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.
Опытные руководители часто и обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя. Должен ли сам руководитель знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:
Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в целом успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.
Редко возможна такая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован, и руководитель остается без работы.
В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, поскольку необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации», считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун.
Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.
Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).
Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.
Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.
Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.
Бизнес
Управление работой подвижного состава на линии предусматривает:
– составление суточного (сменного) плана перевозок;
– распределение подвижного состава по обслуживаемым объектам, исходя из количества исправных автомобилей и прицепов, выпускаемых автотранспортным предприятием на линию;
– составление графиков работы автомобилей на объектах;
– контроль за своевременным выездом автомобилей из парка;
– наблюдение за работой подвижного состава на линии, выявление и устранение причин нарушения графиков движения;
– прием путевых листов и товарно-транспортных документов после каждой смены.
Сменные задания водителю. В соответствии с договорами и заявками службой эксплуатации автотранспортного предприятия составляется сменно-суточный план, в котором указывается тип и количество подвижного состава, выделяемого для перевозки грузов, и объем перевозок по каждому объекту. На основании этого плана диспетчерская группа записывает водителю в путевой лист сменное задание с указанием адресов грузоотправителей и грузополучателей, наименования и количества груза и средних расстояний перевозки. Если пунктов погрузки и разгрузки много, то к путевому листу прилагается специальная карта с маршрутами.
Путевой лист выдается водителю под расписку в журнале учета и выдачи путевых листов только после сдачи путевого листа за прошлую смену.
Перед выездом на линию водитель обязан проверить: заправку автомобиля топливом, смазкой, водой, исправность приборов освещения и сигнализации, действие стеклоочистителя, люфт рулевого колеса, действие сцепления, коробки передач и тормозов на ходу автомобиля.
Количество топлива в баке автомобиля при выезде на линию и и полученное в колонках записывается в путевой лист, раздел «Выдача топлива».
В раздел путевого листа «Выполнение задания» водитель записывает каждую ездку, подтверждаемую выдаваемой водителю товарно-транспортной накладной, указывая количество перевезенного груза и время на погрузку и разгрузку.
Однотипные ездки можно записывать суммарно с приложением одной товарно-транспортной накладной.
Запись в путевом листе об исправности автомобиля, показаниях пидометра при выпуске и возвращении подтверждает механик своей подписью в путевом листе. Время выезда и возвращения автомобиля отмечает диспетчер.
При возвращении в парк после смены водитель сдает дежурному диспетчеру путевой лист вместе с товарно-транспортными накладными, актами о сверхнормативных простоях и другими документами.
Путевой лист является основным первичным документом итогов о проделанной транспортной работе и для начисления водителю заработной платы. Водитель может совмещать обязанности агента (экспедитора) и грузчика. В этом случае он получает соответствующую надбавку к тарифной ставке или к фактическому заработку.
Диспетчерская служба осуществляет наблюдение за работой подвижного состава на линии. Руководство транспортной работой диспетчерская служба ведет при помощи телефонной и радиосвязи с обслуживаемыми объектами, а также линейными диспетчерскими пунктами. В течение всего времени нахождения в наряде водители непосредственно подчинены диспетчеру, который при необходимости переключает подвижной состав с одного объекта на другой, изменяет маршруты движения, возвращает в парк или направляет на объекты резервные автомобили. Оперативное руководство работой на линии обеспечивает четкое выполнение суточного плана перевозок.
В случаях остановок из-за неисправности автомобиля и невозможности устранения причин своими силами водитель сообщает об этом дежурному диспетчеру, который через техническую службу автотранспортного предприятия высылает на линию техническую помощь — автомобиль с бригадой слесарей-ремонтников. Если неисправный автомобиль был с грузом и устранить неисправность на месте не удается, то диспетчер для перегрузки груза направляет резервный автомобиль или же дает задание отбуксировать автомобиль с грузом автомобилем технической помощи на место разгрузки, а затем доставить его в парк.
Диспетчерское руководство может быть децентрализованным или централизованным. При децентрализованном диспетчерском руководстве работу автомобилей на линии направляет и контролирует диспетчерская группа каждого автотранспортного предприятия.
При централизованном диспетчерском руководстве оперативное руководство работой подвижного состава на линии осуществляет централизованная диспетчерская служба, которой подчинены несколько автотранспортных предприятий одного ведомства. В этом случае диспетчеры автотранспортного предприятия контролируют на пунктах работу подвижного состава своего предприятия, проверяют условия работы, эффективность использования автомобилей, поддерживают связь с центральной диспетчерской службой.
К атегория: - Техническое обслуживание автомобилей
В любой организации возникает вопрос распределения полномочий, который является важнейшей проблемой при выборе конструкции организации. При этом существуют два принципиально разных подхода: централизация и децентрализация.
Централизация – концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства.
Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных одному руководителю.
Децентрализация – передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления.
При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация по¬теряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь. так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации или децентрализации в организации и ее подразделениях измеряется с помощью следующих переменных:
- число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
- важность принимаемых решений для организации;
- степень контроля за исполнением принятого решения.
Преимущества централизации:
- позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации;
- улучшает контроль деятельности подразделений;
- сокращает количество ошибок при принятии решений;
- в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт;
- в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат;
- в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.
Недостатки централизации:
- затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;
- важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке;
- решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.
Преимущества децентрализации:
- позволяет оперативно решать проблемы;
- позволяет принимать объективные решения;
- придает гибкость организации;
- стимулирует инициативу, развивает творческие способности руководителей среднего и низшего уровней;
- удешевляет делопроизводство;
- позволяет отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Недостатки децентрализации:
- вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом;
- решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными;
- отсутствие общих правил и процедур выработки и принятия решений.
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа. в которых отсутствуют, какие бы то ни было, связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода “маятниковые колебания”, придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.
Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
© 2010-2016 Всё по специальности Менеджмент. Все права защищены.
Запрещено использование материалов сайта без согласия его авторов и обратной ссылки.
Войти
