Педагог как руководитель детского коллектива

Размещено на http://www.allbest.ru/

Педагог как руководитель детского коллектива

1.Педагог как руководитель

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность любого коллектива во многом зависит от умелого и грамотного руководства.

Руководство - это произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности в соответствии с намерениями руководителя. Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Необходимой предпосылкой эффективного педагогического руководства развитием личности участников хореографических коллективов является умение ставить перед собой цели, умение планировать свою деятельность, делегировать полномочия, моделировать, проектировать и т.д. Также успешное руководство определяется набором личных качеств руководителя, которые впоследствии определяют действие.

Разберем главное качество, которым должен обладать руководитель:

1. Первое качество руководителя, это способность вызвать уважение своих подчиненных к себе. В этом руководителю помогают наличие хороших качеств характера. Если руководитель не способен преподать пример окружающим, то в этом случае он не способен никак помочь своим подчиненным.

2.Твердость характера - это невозмутимость, очень часто путают с жестокостью. Твердость характера основывается на знаниях законов нравственности. Знание же государственных законов дает возможность управлять людьми, но не располагать их к себе.

3.Правдивость. Обладая этим качеством, руководитель сможет понимать мысли, правильно определять характер ученика, также дает такое качество как предвидение - предвидение несчастных случаев и возможность прогнозировать развитие ученика. Данное качество самое важное для педагогов.

4.Позитивный взгляд - это совершенно не означает, что мы закрываем глаза на проблемы и заявляем, что все хорошо. Это прежде всего поиск положительных качеств в сотрудниках и учениках.

5.Внимательность обеспечивает руководителю «здоровые» отношения в коллективе. Руководитель должен уметь и дать наставления, и посоветовать и поощрить. На этом поприще существует спорная ситуация, иногда рабочие отношения между руководителем и его подчиненными переходят в дружеские. Правильно это или нет? Скорее всего, нет. Делая подчиненного своим другом, руководитель лишает себя возможности наказывать его, так как друзей нельзя наказывать. Очень важно в строительстве отношений с подчиненными смотреть им в глаза, но не для того, чтобы понять, как с ними строить отношения, а для того, чтобы понять, как подчиненные хотят строить отношения с руководителем. Если руководитель видит намерения подчиненного строить дружеские отношения, то он должен относиться по-доброму, но игнорировать дружеский стиль.

Обладание перечисленными качествами дает возможность руководителю создать благоприятный психологический климат в коллективе.

Как это было отмечено ранее, успешность руководства определяется действием: умением ставить цели, умением планировать, умением делегировать свои полномочия и т.д. Остановимся на наиболее важных.

1. Постановка цели.

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим ученикам и сотрудникам - это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя хореографического коллектива.

Что такое цель? Цель - это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение, смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы.

При постановке задач необходимо учитывать профессиональные возможности и личные качества своих учеников и сотрудников. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом должна не занижаться планка и сохраняться достаточно интенсивный ритм работы.

Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов работы. Сначала руководитель незначительно повышает планку, чтобы понять, насколько ученики и сотрудники подготовлены к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, повышает планку ещё и ещё. Такой подход эффективно использовать по отношению к ученикам, которые только что пришли в коллектив, и ещё сложно понять, на что действительно они способны. Также постепенно повышать планку целесообразно, если ученик хотя и давно занимается в коллективе, но не уверен в себе, поэтому не проявляет инициативы и самостоятельности. Постепенно ставя более высокие цели, ему дается возможность убедиться в том, что он все делает правильно.

Второй вариант - постановка цели, при которой нужно увеличить результативность деятельности, наполовину приблизившись к пределу возможностей. Такая задача подойдет тем членам коллектива, которые долгое время занимаются в коллективе, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда хотя и может вызвать некоторое сопротивление со стороны учеников, но вполне выполнима.

При третьем варианте установки целей ставится задача значительно повысить показатели работы и приблизиться к предельным показателям. Опытные и инициативные ученики, которые стремятся к лидерству в коллективе, уже в силу желания добиться большего готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать более высоких результатов.

И, наконец, четвертый вариант - постановка цели выше предела возможностей. Как уже можно сделать вывод, такая цель подойдет наиболее амбициозным и много добившимся членам коллектива. Эти ученики имеют высокие результаты работы, но для того, чтобы оставаться первыми, им также необходимо повышать планку, ставить более трудные задачи по отношению к тем, что они уже решили.

Соответственно, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности учеников, можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они могли достигать поставленных перед ними целей.

Таким образом, умение ставить четкие, практические цели и задачи своим ученикам и сотрудникам - это одна из основных базовых компетенций эффективного руководства.

педагог руководитель коллектив детский

Планирование - это проектирование желаемого будущего и эффективные пути его достижения. Это орудие мудрых людей. Планирование - это процесс принятия решений.

· Результаты - определение целей и задач;

· Средства - выбор политики (определенного правила, способа действия), программ, процедур, служащих в достижении целей и выполнении задач;

· Ресурсы - люди, время, материалы и их количество;

· Внедрение - построение процедур принятия решений и способа их организации для выполнения плана;

· Контроль - разработка методики предсказаний и обнаружения ошибок и его срывов, а также их предотвращения или исправления на непрерывной основе.

Критерии хорошего плана:

· План должен соответствовать потребностям коллектива и требованиям среды;

· Он должен быть реальным и достижимым при имеющихся технических, финансовых, управленческих и человеческих ресурсах;

· Предполагаемые результаты должны быть в нем четко определены;

· Этапы и промежуточные фазы должны формировать результаты, которые можно оценить количественно и качественно;

· План должен определять четкие сроки для каждой фазы;

· За каждый результат должен отвечать определенный человек;

· Хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды.

Следует знать, что чем смелее план, тем выше результат, чем выше результат, тем успешнее коллектив.

3. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - условия рациональной организации управления. Делегирование - это передача определенных функций, полномочий от вышестоящего руководства к нижестоящему.

Делегирование полномочий часто натыкается на психологические преграды. Для эффективного делегирования нужны стимулы. Важное значение имеет понятное изложение подчиненным обязанностей, задач, пределов полномочий. Если какие-то задачи не делегированы, то руководитель должен выполнять их сам.

Благодаря делегированию своих обязанностей руководитель, во-первых, формирует для себя и коллектива благоприятную атмосферу для творчества. В этой обстановке руководитель может позволить себе сосредоточиться на основных своих функциях - постановка танцев, поиск сюжета для танцевальных композиций, подбор музыкального материала. И, во-вторых, координированная работа «команды» обеспечивает наиболее успешную деятельность коллектива. Но при всем при этом руководитель остается беспрекословным лидером, который является генератором идей, вдохновителем коллектива и определяет направление его развития.

Следующей составной частью и главной характеристикой руководства является стиль управления, который применяет в своей работе руководитель.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу выполнения возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты и определил три стиля руководства, ставшими классическими: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль руководства отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя ученикам и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за всё, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказания.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к ученикам снисходительно, интересуется при принятии решения их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Данный стиль руководства предоставляет ученикам определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.

Демократический стиль руководства. Коллективы, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализацией полномочий, активным участием членов коллектива в принятии решений. Создается атмосфера, при которой обучение в коллективе становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

В условиях демократического стиля руководитель доверяет своим ученикам, консультируется с ними, стремится использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Ученики удовлетворены такой системой руководства и стараются оказать своему руководителю помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, оценивающего полученные результаты.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за появления в коллективах «собственно выращенных» хореографов: неординарных, самобытных, свободных в творческом понимании, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от стремления ребят к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности учеников, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов его коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с членами коллектива и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю необходимо знать, как подойти к каждому из своих учеников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиций коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества.

Руководитель, который хочет работать как можно эффективно, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является в некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разобрать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которую можно было бы использовать в самых разных ситуациях и любым руководителем. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на учеников, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед членами коллектива проблемами и многими другими факторами, характерными для коллектива.

Вывод: Поэтому эффективные руководители - это те, кто могут вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Размещено на Allbest.ru

Развитие, воспитание и формирование личности в учреждениях дополнительного образования

Перспективы развития нашей страны во многом определяются тем, каким вырастет подрастающее поколение. Формирование личности происходит не только в семье, детском саду, на учебных занятиях в школе. Именно тогда, когда дети решают самостоятельно с кем быть и какими быть, они наиболее социально значимо раскрываются, реализовывают свои индивидуальность. Такую возможность детям представляет им внешкольная жизнедеятельность.

Педагогические коллективы внешкольных учреждений обеспечивают необходимые условия для содержательного досуга детей, всестороннего развития, для жизненного самоопределения.

Таким образом, функциями внешкольных учреждений являются:

- социализация (развитие человека во взаимодействии с окружающим миром);

Стиль и методы руководства детскими группами должны отличаться от приемов руководства коллективами взрослых людей, так как в качестве основной задачи в управле5нии детскими группами ставится задача обучения и воспитания у детей умений и навыков группового взаимодействия. Существуют и возрастные особенности руководства детскими коллективами,

Отражающие специфику возрастной психологии обеспечивающие преемственность коммуникативных умений.

Практически организуя работу детских групп и коллективов педагог должен преследовать следующие задачи:

• детей правильно распределять между собой роли в совместной деятельности и выполнять свои ролевые обязанности;
• каждого ребенка быть независимым в группе или коллективе, преследуя собственные цели; в то же время не ущемлять интересов других;

2. Развивать руководительские и коммуникативные способности;

3. Воспитывать чувство коллективизма; товарищества.

Обучение правильному распределению обязанностей предполагает проведение систематической разъяснительной работы, направленной на то, чтобы убедить детей в том, что коллективная деятельность является прогрессивной. При правильной организации такая работа идет на пользу всем без исключения людям, порождая значительный материальный выигрыш, обеспечивая социальную и моральную поддержку и способствуя развитию каждого, как личности. Это происходит тогда, когда группа или коллектив не доминируют над личностью, не ущемляет ее интересов и не подавляет ее интересов.

Две самые важные роли, которые встречаются практически во всех организованных группах детского типа, - это роли “руководителя” и “исполнителя”. Ребенку, прежде всего, нужно показать, как собрать детей, распределить между ними обязанности, добиться того, чтобы каждый их них хорошо понял и принял свою роль. Следующий этап обучения преследует цель усвоения функций по координации, контролю совместной деятельности, подведению его итогов. Сначала взрослому нужно научить ребенка подчиняться ему, а затем – своим товарищам, причем необходимо следить за тем, чтобы от внешнего контроля за своей деятельностью ребенок постепенно переходил к внутреннему самоконтролю от добросовестного выполнения обязанностей в присутствии других людей к добросовестному их исполнению наедине с самим собой. Не менее важно своевременно научить детей подчиняться другим и быть хорошими исполнителями своих обязанностей внутри социальной группы. Важным моментом обучения исполнительской деятельности является научение следованию заданными в группе или в коллективе правилами поведения. Большую пользу в этом плане ребенку может принести включение его в групповую работу, предполагающее строгое следование различным правилам. Детей необходимо так же учить устанавливать хорошие личные контакты, располагать к себе людей, создавать и поддерживать у них хорошее настроение. Это требует усвоения детьми приемов эмоционально благоприятного межличностного общения. Особую педагогическую задачу составляет воспитание у ребенка способности оставаться и в коллективе свободной, независимой личностью и не утверждать свое личное “я” за счет свободы и подавления личности в других людях, нарушая их интересы.

Практически решение данной проблемы иногда осложнено тем, что не каждый взрослый человек в состоянии вести себя так, как положено, готов стать примером и образом для подражания со стороны детей.

В совместной деятельности у людей нередко возникают споры, дискуссии, противоречия во взглядах, которые могут, если их своевременно не снять, перерасти в конфликт, завести совместную деятельность в тупик.

Имея в виду природную импульсивность детей, их эмоциональную экспансивность и несдержанность, неумение контролировать свои действия и поступки, важно как4 можно раньше научить детей следовать определенным правилам в спорах и дискуссиях – таким, которые предупреждают возникновение конфликтных и тупиковых ситуаций в совместной деятельности.

Таковы общие цели психолого–педагогической работы с детскими группами и коллективами.

Обсудим теперь возможность их практической реализации в работе с детьми разного возраста. В младшем школьном возрасте можно и нужно, например, обучать детей гибкости общения с целью поддержания эффективного делового взаимодействия друг с другом. Это же возраст вполне подходит для формирования у детей умения устанавливать и поддерживать эмоционально положительные личные взаимоотношения с людьми. В это время можно научить ребенка быть независимым, следовать своим целям в коллективном взаимодействии и в то же время уважать интересы других. Младшим школьникам вполне доступно элементарное научение в сфере ведения споров дискуссий, включая способность слушать и понимать других, предупреждать и устранять конфликты в межличностных отношениях. Словом, этот возраст обладает значительными, далеко еще не полностью исследованными и использованными на практике резервами психического и поведенческого развития детей.

Одной из причин того, почему подростки и многие старшеклассники не умеют общаться, почему взрослым совместно с ними бывает так трудно решать различного рода задачи, является то, что этому детей в младшем школьном возрасте никто специально не учит.

Подростковый возраст можно рассматривать как время окончательного оформления коммуникативных умений и навыков. В эти годы перед детьми необходимо ставить настоящие деловые задачи, подобные тем, которые стоят пред группами и коллективами взрослых детей. Руководить детскими группами в старшем возрасте должны наиболее опытные психологически компетентные педагоги.

Управление межличностных отношений в детских группах и коллективах

Большую роль в межличностном отношении в детском возрасте отводится тому, что в эти годы в системе человеческих интерперсональных связей происходит активный процесс становления личности, а межличностные отношения представляют собой наиболее эффективное средство управления развитием личности.

В социально психологически зрелых группах и коллективах, то есть в таких объединениях детей, которые заняты какой-либо серьезной совместной деятельностью, существуют два основных вида взаимоотношений: деловые и личные . Их развитие и функционирование оказывает преимущественное влияние на формирование деловых и личных качеств ребенка, и первый педагогический важный вывод, который может быть сделан на основе констатации этого факта, заключается в необходимости параллельного развития в детских группах и коллективах, как деловых, так и личных взаимоотношений их участников.

Что же входит в понятие системы деловых отношений?

Какова их база и условие оптимального формирования в детских группах?

К деловым отношениям в группах детей можно отнести те, которые складываются в игре, учении, труде – основных видах совместной деятельности детей. Сюда входят руководство, подчинение, распределение обязанностей, координация действий, составление плановых программ, их обсуждение и реализация, подведение итогов, оказании в взаимопомощи. В каждом подвиде деловых отношений формируется и развевается то или иное социально полезное межличностное качество или группа таких качеств. Например, включение ребенка в руководство детским коллективом способствует становлению у него практического интеллекта и ответственности, более глубокого понимания интересов других людей и умение учитывать их на практике. Выполнение в группе роли подчиненного развивает у ребенка дисциплинированность, а личное участие в распределении обязанностей формирует у него более широкий взгляд на проблемы деловых связей и отношения людей, тренирует наблюдательность и память.

Руководство товарищами по группе с целью координации их усилий развивает у ребенка оперативность и гибкость мышления. Составление планов и программ совместной деятельности, их обсуждение, подведение итогов побуждает детей совершенствованию коммуникативных умений и навыков, в том числе умения слушать, понимать, излагать свои мысли, доказывать, сотрудничать, идти на компромисс.

Управление деловыми взаимоотношениями детей в процессе индивидуального развития постепенно охватывает разные сферы деятельности: игру, учение и труд. Это одно из направлений в развитии у детей умения работать вместе с другими людьми. Второе направление связанно с постепенным переходом от внешней организации и контроля деятельности к самоуправлению и самоконтролю в детских группах и объединениях, причем прогрессивное развитие личности ребенка по экологической линии в разных видах деятельности может происходить независимо. Желательно, чтобы в сюжетно-ролевых играх детей вначале участвовали взрослые, а затем всю игру организовывали и проводили сами дети.

В управлении деловыми взаимоотношениями детей имеются определенно возрастные особенности. Отметим некоторые из них.

Особенности деловых взаимоотношений и их развитие

Должны быть представлены для детей в наглядно-образной форме, так как более высокий уровень интеллектуального развития им еще не доступен. Это исключает возможность использование взрослым словесных воздействий при руководстве деятельностью детей. Однако когда задача перевода деловых отношений детей на рельсы самоуправления, то наличие достаточного количества чувственных сигналов и ориентиров для детей следует, по – видимому. Считать обязательным моментом в данном случае социально-психологического научения.

Старший дошкольный и младший школьный

Совместное планирование, как более развитая и сложная форма отношений.

Мы должны уметь объяснить детям, что такое план деятельности, для чего и как его составлять. Вместе детьми нам следует разработать 2 или 3 простейших плана, по которым в дальнейшем будет разворачиваться наша совместная деятельность. Переходить самостоятельному планированию дети могут к концу младшего школьного возраста, причем не только в игре и труде, но и также в учебной деятельности.

Подростковый и ранний юношеский

Включение развитой системы самоуправление и самоконтроля. Участие взрослых в управлении сводится к роли советчика и консультанта. Это не значит, что совместную деятельность подростков надо пускать на самотек, просто методы руководства должны существенно быть иными, чем более ранних возрастах. Следует строить с учетом трех важнейших обстоятельств:

1. Расчет на то, что складывающиеся отношения, в конечном счете, должны вырасти до уровня взрослых;

2. Иметь в виду специфические особенности детей этого возраста;

3. Учет того факта, что создаваемая система отношений, несмотря на ее приближение к взрослости в данном возрасте, играет еще подчиненную роль по сравнении с другими, ведущими видами деятельности.

Личные взаимоотношения детей, их развитие и руководство детскими группами и коллективами имеют свою логику. Главная задача развитиявзаимоотношений укрепление и обогащение их нравственной основы, то задача педагога в виде нормативов и образцов задавать и действенно поддерживать необходимые нормы нравственности, реализуя их в системе детских групповых и межличностных отношений. Важнейшими из них, являются ПОРЯДОЧНОСТЬ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ДОБРОТА, СОЧУВСТВИЕ, ГОТОВНОСТЬ ПРИЙТИ НА ПОМОЩЬ.

Такие отношения могут создаваться в группах, начиная с раннего возраста, причем формирование отношений в детских группах должно находиться на 1-ом месте по сравнению с деловыми взаимоотношениями.

Организация детской групповой деятельности

Организация должна быть такой, чтобы объективно создать оптимальные условия для научения и воспитания личности, для приобретения ею тех “положительных” качеств о которых говорилось выше.

Каковы же условия и какой, исходя из них, должна быть совместная деятельность детей?

Часть III

Тема I. Обучение детей умениям и навыкам общения

1. Основные психолого-педагогические задачи работы с детскими группами и коллективами.
2. Цели педагогического руководства коллективами.
3. Обучение распределению обязанностей, ролевым формам поведения и деловому общению.
4. Развитие организаторских и исполнительских умений.
5. Научение эмоционально благоприятному межличностному общению, умению вести дискуссии, предупреждению и разрешению конфликтов.
6.Обучение независимому внутригрупповому поведению, учету мнений и интересов других людей.

Т е м а 2. Управление межличностнымн отношениями в детских группах
1. Значение деловых и личных взаимоотношений для развития личности ребенка в детских группах и коллективах.
2. Основные направления формирования и развития деловых отношений детей.
3. Возрастные особенности управления деловыми взаимоотношениями.
4. Приоритет нравственных взаимоотношений над деловыми.
5. Возрастные возможности укрепления моральной основы детских групповых взаимоотношений.

Тема 3. Организация деятельности детских групп и коллективов

1. Условия оптимальной организации совместной деятельности детей в группах и коллективах.
2. Социально-психологические основы организации групповой деятельности детей.
3. Оптимальная величина и состав детских групп, их возрастная изменчивость.
4. Требование равноправия личности ребенка и детского коллектива.
5. Приближение содержания и задач совместной деятельности детей к проблемам жизни взрослых людей.
Тема4. Развитие личности в детских группах и коллективах
1.Двойственность влияния детских групп и коллективов на развитие личности ребенка.
2.Практические пути решения проблемы разностороннего развития личности ребенка в группах и коллективах.

Темы для рефератов

1.Психолого-педагогические основы работы с детьми в первых классах школы по развитию у них умений и навыков общения.

2.Ускоренное развитие нравственной основы личных взаимоотношений у детей дошкольного возраста.
3. Пути повышения эффективности деятельности детских групп и коллективов.
4. Практические средства усиления положительных и уменьшения отрицательных влияний коллектива на развитие личности ребенка.

Темы для самостоятельной исследовательской работы

1. Общие психолого-педагогические основы руководства детскими группами и коллективами с целью воспитания у детей коммуникативных умений и навыков.

1. 
   Социально-психологические основы организации совместной деятельности детей в группах и коллективах.
   
2. 
   Оптимизация развития личности ребенка в группах и коллективах.
   

Активные методы обучения педагогическому общению и его оптимизация.— М. 1983.

(Подготовка школьников к общению: 40—48. Подготовка школьников к организаторской деятельности: 48—55.) •
Бернс Р. В. Развитие Я-концепции и воспитание.— М. 1986.
(Стиль преподавания: 357—365.)
Гуткина Н. И. Психологические проблемы общения учителя с подростком // Вопросы психологии.—1984.—№ 2.—С. 99—106.
Конфликты в школьном возрасте: пути их преодоления и предупреждения.— М. 1986.
(Конфликты в условиях школы: 4—18.)
Проблемы школьной игры: психолого-педагогический аспект— М. 1987.
(Управление самостоятельной сюжетно-ролевой игрой детей: 129—140.)
Фридман Л. М. Педагогический опыт глазами психолога: Книга для учителя.— М. 1987.
(Обучающая деятельность учителя: 184—189.) II
Аникеева Н. П. Психологический климат в коллективе.— М. 1989.
(Влияние учителя на психологический климат класса: 39—69. Межличностные отношения в детском коллективе: 70—86. Обучение школьников общению: 131—183.)
Вереникина И. М. Преодоление возможных конфликтных ситуаций между учителем и учащимися на уроке // Вопросы психологии — 1986.—№ З.—С. 71—77.
Коломинский Я. Л. Панько Е. А. Учителю о психологии детей шестилетнего возраста: Книга для учителя.— М. 1988.
(Учитель и дети шестилетнего возраста: 173—183.)
Кон И. С. Психология ранней юности.— М. 1989.
(Взаимоотношения юношей со взрослыми: 106—127.)
Маркова А. К. и др. Формирование мотивации учения: Книга для учителя.— М. 1990.
(Тренинг гуманных отношений между учителем и учащимися: 180—189.)
Мухина В. С. Шестилетний ребенок в школе: Книга для учителя начальных классов.— М. 1986.
(Учитель и шестилетний ребенок: 117—127.)
Немов Р. С. Кирпичник А. Г. Путь к коллективу: Книга для учителей о психологии ученического коллектива,— М. 1988.
(Пути развития ученического коллектива и повышения эффективности его деятельности: 89—135.)
Особенности психического развития детей 6—7-летнего возраста.—
М. 1988.
(Психолого-педагогическая работа с детьми-шестилетками: 111—128.)
Проскура Е. В. Развитие познавательных способностей дошкольника.— Киев, 1985.
(Руководство познавательной деятельностью дошкольников: 73—85.)
Развитие общения дошкольников со сверстниками.— М. 1989.

(Роль взрослого и игрушки в организации контактов между детьми первого года жизни; 50—54.)

Глава 32.РУКОВОДСТВО ПЕДАГОГИЧЕСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ

Стиль н методы руководства коллективом. Авторитарность, демократичность и либеральность — основные параметры практического стиля руководства педагогическим коллективом. Достоинства и недостатки разных стилей руководства. Изменчивость стиля руководства, его зависимость от условий жизни коллектива и от личности руководителя. Достоинства и недостатки авторитарного стиля руководства. Сильные и слабые стороны демократического стиля руководства. Положительные и отрицательные моменты в либеральном стиле руководства. Понятие о гибком стиле руководства как оптимальном для современного руководителя.
Организация работы коллектива. Основные пути повышения мотивации педагогической деятельности. Обеспечение удовлетворения важнейших социальных потребностей. Предоставление возможностей для творчества, интеллектуального и личностного самосовершенствования. Средства повышения материальной заинтересованности педагога в результатах своей работы. Способы стимулирования через социальные факторы. Индивидуальный характер мотивации. Организация творческой работы педагога.
Предупреждение и устранение конфликтов в работе педагогического коллектива. Способы поведения людей в конфликтных ситуациях: сотрудничество, компромисс, избегание, уступка, соперничество. Разница между противоречием и конфликтом. Допустимость противоречий в работе и нежелательность конфликтов. Виды конфликтных ситуаций в педагогических коллективах. Типичная динамика развития конфликта в коллективе, пути его предупреждения и устранения. Сотрудничество и компромисс как оптимальные способы поведения людей в конфликтной ситуации.
Пути повышения эффективности деятельности педагогического коллектива. Критерии и показатели эффективности деятельности педагогического коллектива. Пути и средства повышения эффективности коллектива в зависимости от избранных критериев и показателей эффективности. Способы повышения уровня обученности детей. Средства улучшения воспитанности детей через воздействие на педагогический коллектив. Повышение эффективности решения педагогическим коллективом разнообразных задач. Определение оптимальной величины педагогического коллектива. Установление нужной композиции. Укрепление межличностных отношений в коллективе, организация межличностного делового общения. Подготовка и проведение коллективных дискуссий. Повышение эффективности деятельности педагогического коллектива через профессиональный рост и личностное развитие педагога.

СТИЛЬ И МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА. КОЛЛЕКТИВОМ

Методами руководства называются принятые в обществе на данном этапе его развития законные способы воздействия руководителей на подчиненных им людей с целью побуждения их к определенным действиям. Наиболее известные из методов руководства — это административные, экономические, правовые, морально-психологические. При использовании административных методов акцент ставится на имеющейся у руководителя официальной или неофициальной власти над людьми. Преобладание в руководстве экономических методов характеризуется широким применением материальных стимулов. Правовые методы воздействия связаны со знанием и использованием Руководителем законов в обращении с людьми. Морально-психологические — это средства воздействия, характеризующиеся непосредственным обращением руководителя к нравственности, совести, порядочности, морали, чувству долга, сострадания и т. п.

Еще сравнительно недавно в нашей стране, господствовала административно-командная система управления, характеризующаяся Широким применением на практике административных, силовых методов воздействия на людей. Сейчас на смену им пришли методы гномического и правового воздействия, и можно надеяться, что в скором времени к ним присоединятся, станут столь же привычными для нас методы морально-психологического стимулирования.
Методы и стиль руководства связаны друг с другом и относительно независимы друг от друга. Их взаимосвязь выражается в том, что доминирование в обществе одного из методов руководства сопровождается, как правило, преобладанием близкого к нему по существу стиля руководства. Например, при административно-командной системе предпочтение отдается авторитарному, или директивному, стилю руководства. В условиях господства экономических и правовых методов на первый план выступает демократичный стиль руководства.
Иногда стиль руководства понимают как индивидуально своеобразное применение руководителем разных стилей руководства, и это подчеркивает их относительную независимость. Обращение, например, к авторитарному стилю руководства не есть непременный признак возврата к административно-командной системе. Проблема поиска и выбора оптимального стиля руководства педагогическим коллективом не решается путем простого предпочтения какого-либо из стилей руководства перед остальными.
Существуют три аспекта практической оценки характера какого-либо конкретного стиля руководства: авторитарность, демократичность и либеральность. Соответствующие аспекты можно усмотреть в действиях любого руководителя, если их прослеживать в течение достаточно длительного периода времени. По доминированию одного из этих аспектов практические стили руководства соответственно обозначают как авторитарный, демократичный или либеральный. Определения каждого из них уже были раскрыты в первой книге учебника, поэтому мы остановимся только на вопросе о том, каким должен быть стиль руководства педагогическим коллективом.
Каждый из трех названных аспектов стиля руководства имеет свои достоинства и недостатки. Авторитарность, например, позволяет поддерживать в коллективе порядок и дисциплину. Нередко она обеспечивает слаженную и успешную работу коллектива в экстремальных условиях, при наличии конфликтов и недостаточной опытности членов коллектива в профессиональном и межличностном планах (установление друг с другом нормальных деловых и личных отношений). Вместе с тем авторитарность в действиях руководителя, особенно когда ему доверено возглавлять педагогический коллектив, является весьма нежелательной с точки зрения возможных отрицательных последствий применения данного стиля руководства. При авторитарном руководителе подавляется индивидуальность педагога, сдерживается проявление инициативы и самостоятельности, существенно снижается творческая — учебная и воспитательная — отдача в педагогической деятельности. Авторитарный стиль руководства в педагогическом плане имеет больше недостатков, чем достоинств, и к нему необходимо обращаться только в исключительных случаях. Однако совершенно избавиться от элементов авторитарности тоже, по-видимому, невозможно, особенно в тех случаях, которые касаются руководства делами в школе или в каком-либо ином учебно-воспитательном учреждении. Время от времени в любом коллективе, в том числе в педагогическом, могут возникать ситуации, требующие наведения дисциплины и порядка.
В целом же демократичность в действиях руководителя выглядит гораздо более привлекательной, чем авторитарность. Демократичный стиль руководства создает наиболее благоприятные условия для обучения и воспитания детей и для самосовершенствования деятельности педагога. Люди, работающие в демократично руководимом коллективе, чувствуют себя гораздо более удовлетворенными, а межличностные противоречия и конфликты, возникающие между ними, как правило, легко и быстро разрешаются. Демократичность отношений между педагогами обычно переносится и на учащихся. Их взаимоотношения с учителями, сверстниками и родителями также становятся более демократичными, и от этого несомненно выигрывает весь учебно-воспитательный процесс. Демократичный стиль руководства способствует нахождению эффективного решения многих сложных проблем, возникающих перед педагогическими коллективами, препятствующих проявлениям некомпетентности, своеволия, волюнтаризма, других отрицательных тенденций со стороны руководителя. Эти тенденции нигде не могут принести такого большого вреда, как в области воспитания и обучения детей.
У демократичного стиля руководства педагогическим коллективом при всех его достоинствах есть и некоторые недостатки. Одним из них являются большие потери времени, затрачиваемого на обсуждение разных точек зрения, на межличностное общение на темы, напрямую не связанные с основным содержанием деятельности коллектива. Демократичный стиль руководства педагогическим коллективом можно рекомендовать в большинстве случаев жизни, но далеко не всегда. Иногда есть смысл, имея в виду достоинства авторитарного стиля руководства, временно заменить им демократичный стиль руководства.
Либеральный стиль для педагогического коллектива, пожалуй, больше подходит, чем для многих других коллективов, и главная его педагогическая ценность состоит в том, что данный стиль руководства предоставляет максимум творческой самостоятельности Членам коллектива. Но у него имеется существенный недостаток: при этом стиле руководства отсутствуют порядок и дисциплина в коллективе, поэтому на практике либеральный стиль руководства желательно сочетать с некоторыми временными и к месту используемыми авторитарными тенденциями.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА

Важным моментом в работе руководителя педагогического коллектива является мотивирование деятельности учителей и воспитателей, стимулирование их профессионально-педагогической работы, Направленное на повышение качества обучения и воспитания детей.

Есть несколько путей усиления мотивации деятельности педагога: 1. Создание условий, способствующих удовлетворению актуальных материальных потребностей педагогов. 2. Обеспечение удовлетворения важнейших социальных потребностей: в общении, во внимании, в признании, в достижении успехов. 3. Создание условий для творчества, личностного роста и самоактуализации педагога как неповторимой индивидуальности.
Рассмотрим каждый из названных способов мотивирования педагогической деятельности в отдельности.
Основные средства удовлетворения материальных потребностей учителя—заработная плата и возможность приобретения разнообразных вещей нужного качества.
Что касается заработной платы, то главными моментами в определении ее оптимальной величины являются следующие факторы: количество и качество труда, а также социальная справедливость. Заработная плата должна соответствовать выполненной работе. Как заниженная, так и завышенная заработная плата снижает уровень заинтересованности человека в результатах своей работы. При слишком низкой заработной плате человек теряет надежду на полное удовлетворение своих основных материальных или иных потребностей за счет старания и прилагаемых усилий. При завышении заработная плата становится независимой от прилагаемых усилий и снижает мотивацию деятельности, стремление к улучшению качества труда, улучшению его количественных показателей.
Еще большее значение при установлении заработной платы имеет социальная справедливость, поэтому важно, чтобы в обсуждении результатов работы принимали участие все члены педагогического коллектива.
Знакомство с достижениями других людей, сопоставление их с итогами собственной работы побуждает многих к улучшению деятельности, порождает у них здоровое стремление к соревнованию и повышает деловую активность. Публичное оглашение результатов — один из стимулов повышения качества педагогического труда.
Информирование о результатах приносит пользу не только подчиненному, но и руководителю, который анализирует их и делает для себя практические выводы.
Принцип информирования о результатах довольно тесно связан с проблемой объективности показателей, используемых для оценки деятельности. Наличие обоснованных критериев успеха является обязательным условием мотивирования через информирование. На практике процедуру информирования о результатах следует применять, обращая особое внимание на решение таких вопросов: 1. Все ли заинтересованные лица считают применяемые оценки объективными? 2, Охватывают ли соответствующие оценки все стороны деятельности или только отдельные ее аспекты? 3. Отражают ли данные оценки количество и качество выполненной работы? 4. Являются ли они понятными для всех? 5. Не дают ли они повода для необъективных выводов и решений?
Перечисляя пути воздействия на мотивацию педагогической деятельности, мы не случайно расположили их в данном порядке. Именно в этой последовательности они идут друг за другом по степени значимости и стимулирующему потенциалу. Человеку, особенно высокообразованному и интеллектуально развитому, для полноценной мотивации деятельности важно удовлетворять не только и не столько материальные, сколько социальные и духовные потребности. Для того чтобы он творил, необходимо иметь возможность открытого, доверительного общения с коллегами, пользоваться вниманием с их стороны, признанием и иметь успех. Это значит, что большие резервы в стимулировании педагогической деятельности учителей и воспитателей содержатся в создании благоприятного психологического климата. Возможность неофициального общения с коллегами должна предусматриваться в педагогическом коллективе распорядком дня. Руководителю педагогического коллектива следует разработать и реализовывать специальную программу проявления внимания коллектива к каждому его участнику. Очень важно, чтобы в коллективе замечались и систематически оценивались достижения и успехи его членов, причем не только в педагогической деятельности, но и во многих других жизненно важных сферах. Существенно, чтобы каждый член коллектива пользовался в нем признанием. Все сказанное должно стать предметом особой заботы руководителя педагогического коллектива, причем в не меньшей степени, чем этого требуют обычные, повседневные административные дела.
Но еще более важно позаботиться о творческом росте и личностном развитии каждого педагога в том коллективе, где он работает. Для этой цели требуется разработка и принятие в педагогическом коллективе особой программы его интеллектуального и нравственного развития. В реализации данной программы должен принимать участие каждый член коллектива.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ И УСТРАНЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В РАБОТЕ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО КОЛЛЕКТИВА

В зависимости от степени благоприятности их исходов можно выделить пять способов поведения людей в конфликтных ситуациях:
Сотрудничество, компромисс, избегание, уступка, соперничество. Сотрудничество — это такая форма поведения, которая не допускает не только возникновения конфликта как такового, но и противоречия. Стороны, между которыми появляется такое противоречие, активно приступают к его устранению, к поиску совместного решетя, которое бы полностью устроило всех, и не прекращают своих действий до тех пор, пока такое решение не будет найдено.
Компромисс представляет собой способ поведения, при котором быстро находится нужное решение, в основном устраивающее обе стороны, но за счет некоторых уступок. Избегание характеризуется уодом от конфликтогенных ситуаций. Уступка представляет собой указ от борьбы в пользу другого лица. Соперничество — это прямая конфронтация, при которой ни одна из сторон не желает уступать другой ни в чем.
В работе педагогических коллективов межличностные конфликты неизбежны. Однако здесь они особенно опасны, так как неблагоприятно сказываются на качестве обучения и воспитания детей. Необходимо отличать конфликты от противоречий и расхождений bо взглядах педагогов, которые, напротив, нередко полезны для обучения и воспитания. При различных позициях учителей и воспитателей, не касающихся принципиальных вопросов обучения и воспитания, дети получают возможность ознакомиться с разными точками зрения и сталкиваются с необходимостью выбирать, принимая самостоятельные решения, что положительно сказывается на их интеллектуальном и личностном развитии. Стратегическая задача руководителя педагогического коллектива в управлении существующими в нем отношениями заключается не в том, чтобы добиться абсолютного единства мнений учителей и воспитателей во всем, а чтобы имеющиеся у них расхождения в точках зрения не доводились до конфликтов.
Конфликты можно разделить на две основные группы: деловые. и личностные. Первые возникают на почве несовпадения мнений и поступков членов коллектива при решении ими проблем делового характера, а вторые — на основе противоречий в личностных интересах. Деловые конфликты могут возникать, например, по поводу не совпадения взглядов на режим работы, загрузку, методы преподавания и обучения, по разным другим причинам, связанным с содержанием и условиями профессиональной деятельности. Личностные конфликты могут касаться восприятия и оценки людьми друг друга реальной или кажущейся несправедливости в оценке их действий результатов работы и т. п.
Большинство конфликтов по своей природе субъективны и имеют в основе одну из следующих психологических причин:
— недостаточно хорошее знание человека;
— неправильное понимание его намерений;
— неверное представление о том, что он на самом деле думает
— ошибочная интерпретация мотивов совершенных поступков
— неточная оценка отношения данного человека к другому. Возникновение любой из этих причин, любого их сочетания приводит на практике к унижению достоинства человека, порождает с его стороны справедливую реакцию в форме обиды, которая, в свою очередь, вызывает такую же реакцию невольного обидчика, причем ни тот, ни другой человек не в состоянии понять и осознать причины взаимно неприязненного поведения. Такова типичная динамика развития конфликтной ситуации с ее психологической стороны обычно заводящая нормальные человеческие отношения в тупик, и которого люди не в состоянии самостоятельно выйти, так как каждый из участников полагает, что сам он не является причиной возникшей конфликтной ситуации. Складывается своеобразный порочный круг, выбраться из которого можно только единственным способом: осознать, что весь конфликт с самого начала основан на недоразумении, что люди, вовлеченные в него, сознательно не ставили перед собой цель обидеть друг друга.
Конфликты такого рода можно предупреждать и снимать следующим образом. Во-первых, прежде чем реагировать на действия другого лица, необходимо выяснить, почему данный человек поступает так, а не иначе. Особенно важно подобным образом вести себя руководителю коллектива, поскольку он помимо прочего является еще образцом для подражания со стороны подчиненных. Во-вторых, необходимо побудить участников конфликта на установление прямого контакта друг с другом, на открытое, непредвзятое обсуждение и совместный анализ сложившейся ситуации. Это требует от руководителя большой индивидуальной работы, проводимой с каждым из участников конфликтной ситуации, их предварительной психологической подготовки к общению друг с другом, взаимного положительного настроя, рассчитанного на то, чтобы снять возникший конфликт.
Иногда и такие меры не помогают. Тогда остается одно средство: создать конфликтующим людям такие условия для работы, чтобы длительное время они не контактировали друг с другом. К такой мере приходится прибегать тогда, когда конфликт порожден какими-либо трудноустранимыми объективными причинами, не зависящими от людей. Например, два или несколько членов педагогического коллектива одновременно могут претендовать на получение единственной награды, и нет способа сделать так, чтобы удовлетворить обе стороны полностью. Обсуждение и принятие решений по вопросам подобного рода рекомендуется делать гласным.
Конфликты личностного плана предупреждать и устранять труднее, чем деловые, так как они основываются на глубоких внутренних противоречиях, которые связаны с чертами характера, со взглядами на жизнь, с убеждениями и социальными установками. Если значительная часть деловых конфликтов все же может быть решена путем сотрудничества или компромисса, то большая часть личностных конфликтов решается избеганием или уступкой. В случае возникновения конфликта на личностной почве руководителю целесообразно избрать такую тактику поведения, в результате которой конфликтующие стороны будут учиться если не принимать, то по крайней мере признавать возможность существования другой точки зрения, отличной от их собственной.

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО КОЛЛЕКТИВА

Прежде чем обсуждать пути повышения эффективности деятельности педагогического коллектива, необходимо определить, по каким критериям и признакам должна оцениваться успешность деятельности такого коллектива. Пятью основными критериями, соответствие которым следует считать обязательным для педагогического коллектива, являются следующие: обученность учащихся, их воспитанность, способность педагогического коллектива оперативно решать возникающие задачи, профессиональная квалификация и личностное самосовершенствование педагогов. Степень соответствия коллектива каждому из названных критериев может оцениваться по следующим показателям:
— по объему и глубине знаний изучаемых в школе предметов, по уровню общего интеллектуального развития, по специальным способностям (обученность учащихся);
— по уровню моральной зрелости детей, по сформированности основных социально полезных качеств (воспитанность учащихся);
— по умению коллектива вовремя мобилизовать свои ресурсы, слаженно действовать, находить лучшие решения проблем при минимальных затратах времени и усилий (способность к. оперативному решению задач);
— по расширению и углублению специальных знаний, совершенствованию педагогических умений и навыков (профессиональный рост педагогов);
— по степени самоактуализации педагога, стилю его общения с окружающими людьми, характерологическим и другим личностным качествам, по кругозору, общей образованности и культуре (личностное самосовершенствование).
С учетом множества критериев и признаков эффективности деятельности педагогического коллектива можно наметить различные пути и средства воздействия на него. Объем и глубина предметных знаний учащихся определяются не только эрудированностью и учительским мастерством педагога, но и тем, насколько согласованно действуют в отношении их все члены педагогического коллектива, особенно те из них, кто преподает предметы, имеющие общие вопросы и проблемы (например, математику и физику, биологию и химию, историю и обществоведение). Такое взаимодействие особенно важно в деле повышения общего интеллектуального уровня учащихся.
Согласованность действий членов педагогического коллектива еще более важна в вопросах, касающихся воспитания детей. Обучить ребенка чему-либо может и один педагог, но воспитать его как личность в состоянии лишь несколько разных личностей, от каждой из которых ребенок перенимает индивидуальные положительные свойства.
Под согласованностью действий в данном случае имеется в виду не традиционно понимаемое «коллективистическое единство требований», а различие и взаимодополняемость педагогических требований. Согласованность подобного типа предполагает, что каждый педагог, индивидуально занимаясь воспитанием ребенка, хорошо знает, что от данного ребенка требуют его коллеги, и в своей собственной работе старается это учитывать.
Способность педагогического коллектива эффективно решать возникающие перед ним задачи зависит от его структуры, организации, от сложившихся в нем отношений. На успешность деятельности коллектива можно воздействовать через его величину, композицию, каналы коммуникаций, распределение обязанностей, личные и деловые взаимоотношения.
Увеличивать или уменьшать количество членов в педагогическом коллективе на произвольной основе нельзя. На практике, однако, число учителей и воспитателей определяется количеством учащихся и задачами учебно-воспитательного процесса. В средней городской школе величина педагогического коллектива обычно выходит за рамки оптимальной управляемости (5—7 человек), поэтому для успешной работы такой коллектив необходимо разделять на более мелкие, в каждом из которых должно быть не более 7 человек (оптимум 3— 5). Члены педагогического коллектива, объединяемые в такие группы на временной или постоянной основе, должны получать свои, специфические задачи.
Большой педагогический коллектив в целом и подобного рода микроколлективы будут работать успешно только тогда, когда обращается особое внимание на их состав и организацию работы. Если в коллектив объединить людей, примерно одинаковых по возрасту, опыту и взглядам, то они создадут слаженный рабочий орган, который будет иметь хорошую психологическую атмосферу и успешно справляться с деятельностью, требующей времени и длительного напряжения сил. При возникновении неординарных задач, особенно интеллектуального плана, требующих разносторонней эрудированности и различных подходов к решению, такой коллектив может оказаться недостаточно эффективным. В этом случае лучше создавать микроколлективы с разнородной композицией, обучив людей взаимодействию друг с другом в совместной работе. С помощью специальной психологической подготовки членов коллектива, направленной на то, чтобы научить их установлению друг с другом хороших отношений и взаимопонимания, можно сделать так, чтобы в психологически разнородном коллективе были сняты проблемы межличностных отношений, и это существенно повысит эффективность его деятельности.

Темы и вопросы для обсуждения на семинарах

Тема 1. Методы и стиль руководства коллективом
1. Понятие методов и стиля руководства педагогическим коллективом.
2. Основные параметры, по которым оценивается стиль руководства.
3. Достоинства и недостатки авторитарного, демократичного и либерального стилей руководства педагогическим коллективом.

Тема 2. Организация и стимулирование работы членов коллектива
1. Основные пути повышения мотивации педагогической деятельности.
2. Материальное и моральное стимулирование труда.
3. Мотивирование педагогической деятельности через удовлетворение социальных потребностей учителей и воспитателей.
4. Творчество и личностный рост педагога как стимулы его деятельности.

Тема 3. Предупреждение и устранение конфликтов в работе педагогического коллектива
1. Разница между межличностным конфликтом и противоречием, необходимость различного отношения к ним.
2. Способы поведения руководителя в конфликтных ситуациях.
3. Виды конфликтов в педагогическом коллективе, типичные способы их разрешения.
4. Динамика развития конфликта.
5. Предупреждение и разрешение конфликтов делового и личного планов.

Тема 4. Пути повышения эффективности деятельности педагогического коллектива
1. Критерии и показатели эффективности деятельности педагогического коллектива.
2. Пути и средства повышения эффективности работы педагогического коллектива.
3. Улучшение обученности и воспитанности учащихся.
4. Организация работы педагогического коллектива над различными текущими проблемами.

Темы для рефератов

1. Психологические требования, предъявляемые к стилю руководства педагогическим коллективом.

2. Социально-психологические факторы стимулирования труда педагога.
3. Типы и способы разрешения конфликтов в педагогическом коллективе.
4. Пути и средства повышения эффективности деятельности педагогического коллектива.

Темы для самостоятельной исследовательской работы

1. Пути улучшения стиля руководства педагогическим коллективом.

2. Система социально-психологического стимулирования качества труда учителя и воспитателя.
3. Эффективные способы предупреждения и разрешения межличностных конфликтов в педагогическом коллективе.

I
Робер М.-А. Тильман Ф. Психология индивида и группы.— М. 1988.
(Брейнсторминг: 200—203. Групповая дискуссия и принятие решений: 204—216. Психология и школа: 242—248.)
Шакуров Р. X. Алишев Б. С. Причины конфликтов в педагогических коллективах и пути их преодоления//Вопросы психологии.— 1986.— № 6.— С. 67—76.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей.— М. 1989.

Аникеева Н. П. Психологический климат в коллективе.— М. 1989.
(Психологический климат педагогического коллектива: 184—196.)
Возрастная и педагогическая психология/Под ред. А. В. Петровского.— М. 1979.
(Психология педагогического коллектива: 280—283.)
Шакуров Р. X. Социально-психологические проблемы руководства
педагогическим коллективом.—М. 1982.
(Исследование проблем лидерства: 10—33. Управление педагогическим коллективом: 33—192.)

Мелибруда Е. Я — Ты — Мы: психологические возможности улучшения общения.— М. 1986.