Рейтинг: 4.7/5.0 (1904 проголосовавших)Категория: Руководства
Эта книга объединяет результаты серьезных исследований со здравым смыслом и практическим опытом. Поэтапная система принятия решений, предлагаемого авторами, поможет вам сформулировать цели, составить список возможных версий решения, определить возможные эффекты, достигнуть компромисса, рассмотреть элементы неопределенности и минимизировать риски. Вы учитесь не только, как принять решения, но также и как достигнуть этого, ваши решения были самыми мудрыми. Любое лицо, которое появилось перед трудным выбором, например, где инвестировать денежные средства или когда удалиться, используя подход, предлагаемый в книге быстро, будет учиться принимать правильные решения и улучшит жизнь. Для неспециалистов.
Скачать/DownloadНа страницах нашего портала вы найдете ссылки, по которым вы сможете попытаться скачать это издание в различных форматах:pdf (пдф),doc (док),txt (тхт),fb2 (фб2) ,rtf (ртф), epub (епаб), mobi (моби), apk (апк), kindle (киндл), djvu (дежавю) а так же торрент (torrent. ) Надеемся у вас получиться сделать это
КупитьЗдесь вы найдете ссылки на книжные магазины в которых сможете приобрести эту книгу
Издательство: ИД «ФОРУМ», ИНФРА-М
Качество: Отсканированные страницы
Количество страниц: 400
Описание: Принятие решений - ключевое звено любой управленческой деятельности. Каждый человек на рабочем месте сталкивается с проблемами, принимает решения в рамках своей должности, компетенции, квалификации. Но решения, которые принимают управленцы, сказываются на поведении других индивидов, групп, организации в целом, а в случае государственного и муниципального управления — целых общностей людей. Решения, которые принимают руководители, находятся под пристальным вниманием как подчиненных, так и многочисленных наблюдателей, которые на этом основании судят о квалификации и качестве руководства организации, делают прогнозы относительно ее будущего. Большинство руководителей это хорошо понимают и стремятся ответственно подходить к принятию решений, особенно таких, которые имеют долговременные последствия для организации, тщательно просчитывать последствия таких решений. Однако нередки случаи, когда несмотря на большие усилия, потраченные на подготовку и принятие решений, воплотить в жизнь их не удается или результат реализации решения не оправдывает ожидания. Чаще всего это происходит потому, что лица, принимающие решения, не использовали или не в полном объеме использовали возможности повышения качества принимаемых управленческих решений, которые предоставляет теория правления или, точнее, ее раздел, посвященный теории принятия управленческих решений.
Теория принятия решений строится как обобщение практики лучших методов принятия решений, рождающихся в сфере государственного управления, бизнеса, в системе некоммерческих, общественных организаций. Лучшие из них, доказавшие на практике свою эффективность, быстро подхватываются, обобщаются, адаптируются и активно применяются. Так, в частности, бизнес получил из государственного управления широкий спектр методов принятия стратегических решений (да и сам термин «стратегия» пришел из сферы военного строительства и управления). В свою очередь, именно в бизнесе были разработаны современные высокоэффективные методы планирования, контроля, бюджетирования, без которых в настоящее время не может обойтись ни одна организация государственного управления. Структуры гражданского общества породили сначала интерес, а затем и насущную необходимость учитывать моральные аспекты принимаемых решений. Они же способствовали системному видению проблем и решений как в государственном управлении, так и в коммерческой деятельности.
С другой стороны, современный руководитель организации (коммерческой, государственной, общественной) должен владеть и такими специфическими для предпринимательской деятельности методами, как, например, бизнес-планирование или проектное управление, так как решения требуют для их реализации привлечения частных фирм, расходования бюджетных средств и должны приниматься с учетом экономических последствий. Эта тенденция взаимозависимости решений, принимаемых в сфере государственного управления и бизнеса, усиливается.
Более того, современное российское общество, в лице общественных организаций, партий, различных объединений граждан, требует более ответственного отношения государства к экономическим процессам, поведению субъектов экономических отношений, развитию механизмов распределения общественного богатства, влияющих на общественное самочувствие, доверие граждан к государственным структурам, уважение к решениям, принимаемым на государственном уровне.
Все эти соображения легли в основу данной книги. В первой и второй главах рассматриваются типы и виды принимаемых решений, их источники, описывается процесс рационального принятия решений и конкретные методик, позволяющие получить лучшие решения. Однако на процесс принятия решений помимо рациональных аргументов оказывают влияние и не рациональные, связанные с психологическим состояние субъекта принятия решений. Они рассматриваются в третьей главе. Умение их использовать существенно влияет на качество принимаемых решений, и именно здесь в полной мере проявляются лидерские качества руководителя, способного воодушевить, сплотить людей для решения сложных, неординарных проблем. Менеджерские же качества руководителя как хорошего технолога управления проявляются в знании технологий развития принятых решений и реализуются через умение подобрать подходящие управленческие методы, инструменты принятия решений (четвертая глава), прогнозировать, оценивать риски и управлять реализацией решений в условиях неопределенности (пятая глава).
При определении организационных целей руководитель выступает в роли мыслителя, заглядывающего в будущее. Он должен обладать видением перспектив развития проблемной ситуации, и объяснять подчиненным взаимосвязь событий, отделять важное от второстепенного, выстраивать иерархию решаемых проблем в их взаимосвязи и в зависимости от степени важности для достижения организационных целей (шестая глава).
Решения не многого стоят, если руководитель не может добиться из реализации. Здесь незаменимыми являются методы контроля, широкий арсенал которых рассматривается в седьмой главе.
Последующие главы посвящены более специализированным аспектам принятия решений. Так, в восьмой главе рассматривается методология стратегического менеджмента и технологии принятия стратегических решений, т.е. перспектив развития организации на ближайшие несколько лет, а в девятой - методы бизнес-планирования, которые являются важным инструментом развития координации институтов государственной власти и частных фирм, выполняющих заказы государственных органов, предоставляющих сметы расходов и т.д. Именно изучение бизнес-планов различных проектов позволяет оценит необходимые бюджетные затраты, выбрать партнеров, предлагающих лучшие условия для выполнения работ или оказания услуг.
Заключительная глава содержит ряд конкретных ситуаций, которые могут использоваться как упражнения для развития навыков принятия решений. Все главы снабжены вопросами для самопроверки и заданиями для закрепления усвоенного материала. Список литературы может быть использован для углубленного изучения отдельных тем. Содержание учебного пособия
«Принятие управленческих решений»
Автор: Дж. Хэммонд, Р. Кини, Г. Райффа
Эта книга сочетает результаты серьезных исследований со здравым смыслом и практическим опытом. Предлагаемая авторами пошаговая система принятия решений поможет вам сформулировать цели, составить список возможных вариантов решения, определить возможные последствия, найти компромиссы, учесть элементы неопределенности и минимизировать риски. Вы узнаете не только о том, как принимать решения, но и как добиться того, чтобы ваши решения были самыми мудрыми. Любой человек, оказавшийся перед трудным выбором, например, куда вложить деньги или когда уйти на пенсию, воспользовавшись подходом, предложенным в книге, быстро научится принимать правильные решения и улучшит свою жизнь. Для широкого круга читателей.
Издатель: Бином. Лаборатория знаний
Скачать Правильный выбор. Руководство по принятию решений
Скачать Правильный выбор. Руководство по принятию решений (зеркало)
Похожие книги:Монография исследует сложный процесс постепенного сближения двух крупнейших европейских держав, завершившийся в 1891-1893 гг. формированием союза, оказавшего большое влияние на всю мировую политику конца XIX — начала XX века. Исследование основано на широком круге документов из советских и французских архивов и на других разнообразных и малоизвестных источниках. Внешняя политика обеих держав рассматривается в тесной связи […]
Понравилась книга? Вы можете поделится ссылкой на нее в сервисах закладок
Сейчас скачиваютТворческое наследие русского мыслителя, писателя и публициста Василия Розанова удивляет своим масштабом и многогранностью. Его оригинальные и нетрадиционные взгляды на историю, религию, мораль, литературу вызывали яростную полемику современников. В годы советской власти имя Розанова было предано забвению, его труды не печатались, творчество не привлекало внимания исследователей. Между тем аналогов работ Василия Розанова не существует и […]
Hendin ?suicide In America?
Грейс Келли — фигура легендарная. Талантливая актриса, роскошная блондинка Хичкока, она неожиданно для всех бросила блестящую кинокарьеру и вышла замуж за князя Монако. Подданные называли Грейс «светлым ангелом», ее боготворил весь мир. Фотографии этой прекрасной женщины, кумира миллионов, и кадры из ее фильмов представлены в этой книге.
Книга доступна в форматах: fb2. pdf
Эта книга сочетает результаты серьезных исследований со здравым смыслом и практическим опытом. Предлагаемая авторами пошаговая система принятия решений поможет вам сформулировать цели, составить список возможных вариантов решения, определить возможные последствия, найти компромиссы, учесть элементы неопределенности и минимизировать риски. Вы узнаете не только о том, как принимать решения, но и как добиться того, чтобы ваши решения были самыми мудрыми. Любой человек, оказавшийся перед трудным выбором, например, куда вложить деньги или когда уйти на пенсию, воспользовавшись подходом, предложенным в книге, быстро научится принимать правильные решения и улучшит свою жизнь.
Для широкого круга читателей.
Популярные книги
Джозеф А. Мичелли
Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия
Эта книга сочетает результаты серьезных исследований со здравым смыслом и практическим опытом. Предлагаемая авторами пошаговая система принятия решений поможет вам сформулировать цели, составить список возможных вариантов решения, определить возможные последствия, найти компромиссы, учесть элементы неопределенности и минимизировать риски. Вы узнаете не только о том, как принимать решения, но и как добиться того, чтобы ваши решения были самыми мудрыми. Любой человек, оказавшийся перед трудным выбором, например, куда вложить деньги или когда уйти на пенсию, воспользовавшись подходом, предложенным в книге, быстро научится принимать правильные решения и улучшит свою жизнь.
Для широкого круга читателей.
Популярные книги из раздела
ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc440138085 \h2
ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений4
1.1 Организационные решения 4
1.2 Компромиссы 6
1.3 Подходы к принятию решений 7
ГЛАВА 2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем10
2.1 Диагностика проблемы 11
2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений 13
2.3 Определение альтернатив 14
2.4 Оценка альтернатив 16
2.5 Выбор альтернативы 17
2.6 Реализация 18
2.7 Обратная связь 19
ГЛАВА 3. Другие факторы, влияющие на процесс принятия решений20
3.1 Личностные оценки руководителя 20
3.2 Среда принятия решений 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ29
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Рассмотрим этот процесс.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Пpинятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
-проблема, требующая разрешения;
-человек или коллективный орган, принимающий решение;
-несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сущности.
В работе будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.
ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений
1.1 Организационные решения
Для более четкого понимания процесса принятия решений подробнее рассмотрим всеобщность принятия решений, органической взаимосвязью руководителя с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.
Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Как уже отмечалось, поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют и различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее все эти роли периодически исполняет каждый менеджер.
Решение – это выбор альтернативы. По сути дела – это ответ на ряд вопросов. В наше сложное время многие альтернативы находятся в руках у менеджеров, и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее выполнения необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл.1 (см. прил.1)
Введем некоторые понятия. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать какзапрограммированныеинезапрограммированные.
Запрограммированные решения– результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
В административных органах существуют организационные системы решения сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.
Незапрограммированные решения.Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать определенную процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или не запрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения не имеющего отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.
1.3 Подходы к принятию решений
Рассматривая процессы принятия решений, следует учесть два момента. Первый – принимать решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений – психологический процесс. Известно всем, что человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции» (1).
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, она обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.
Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Это очень важный и интересный вопрос, поэтому я решил выделить его в отдельную главу.
ГЛАВА 2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем
Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения представляется из нескольких четко выделенных этапов (на рис.1 он представляется как четырехэтапный, на рис.2 – пятиэтапный, плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах - всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для "изобретателей" творческих решений принципиально новых проблем.Если сравнить рис.1 и рис.2, заимствованные из разных источников (3 и 1 соответственно), то действительно, рассматриваемые далее этапы очень схожи.
Будем опираться на вторую схему, поскольку, на мой взгляд, она лучше поддается анализу.
2.1 Диагностика проблемы
На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.
Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Это будет реактивным управлением, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем толькоситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать такжепотенциальную возможность.Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае управленец осознает проблему, когда понимает, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом управляющий выступает в качестве менеджера – предпринимателя.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому говорится, - правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» имеет вполне медицинский смысл. некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Часто многие симптомы дополняют друг друга. Низкая прибыль и чрезмерные издержки часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации)информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.Релевантная информация –это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.
2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называтькритериями принятия решений.Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости – не дороже 45000 рублей, экономичности – не менее 100 км на 12 литрах бензина, вместимости – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
2.3 Определение альтернатив
Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.
Поэтому, руководитель как правило ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» – написал известный менеджер Ли Якокка (4). Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Если вернуться к примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворят вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимооценитьих.
Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Hо в ней имеется одно существенное предположение - что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.
2.4 Оценка альтернатив
Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Пpизнание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.
Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как я упоминал выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс (см. раздел 1.2 главы 1).
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе (рис.2).
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
