Рейтинг: 4.9/5.0 (1835 проголосовавших)Категория: Руководства
АСПИРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
(ASPIRATIONAL MANAGEMENT)
Форма устройства организации, при которой работник является ключевой фигурой и с ним связывается успех деятельности организации. Аспирационное управление использует ценности, разделяемые всеми работниками, для развития способности организации обучаться и для управления процессом эволюции ее культуры.
Аспирационное управление - это подход, позволяющий улучшить работу организации. Он основан на идее о том, что организации должны постоянно обучаться и осваивать новое, оперативно собирать и использовать информацию, быть гибкими, ответственными и адаптивными в условиях изменения окружающей среды. Аспирационное управление связано с формированием общих ценностей и четкого представления о перспективах развития организации, что совершенствует ее способности к обучению. Анализ совокупности отношений между членами организации приводит к формулировке общих устремлении и представлений о ее будущем и, в конечном счете, определяет качественные параметры самой организации.
Аспирационное управление возникло в частном секторе. Сам термин был введен Робертом Хаасом в связи с фундаментальной перестройкой организационной культуры в компании "Ливайс". Хаас утверждал, что преобразования такого масштаба требуют от каждого члена организации самоидентификации в системе организационных отношений [5]. Подобно Хаасу, Р. Стейер пришел к выводу о том, что деятельность организации начинается с ожиданий и надежд работников [8]. Джим Коллинс и Джерри Поррас установили, что в самых процветающих компаниях аспирационное управление является частью организационной культуры [2].
Аспирационное управление характеризуется четырьмя признаками. К ним относятся: наличие декларации об устремлениях, поддержание ценностей действием, создание возможности для непрерывного обучения, использование системы коллективной оценки и поощрений. Оно также предполагает изменение организационной культуры, в частности отказ от чрезмерно структурированных, иерархических и механических форм строения и переход к открытым, интерактивным и саморегулирующимся организациям.
Аспирационное управление исходит из трех основных положений. Первое - это идея о том, что информационные ресурсы являются доступными, понятными и пригодными для широкого использования в организации. Данное положение противоречит традиционному представлению о том, что информация подконтрольна руководителям компаний и лишь они могут найти ей наилучшее применение. Суть второго положения заключается в том, что открытые и интерактивные коммуникационные взаимосвязи в организации в большей мере способствуют созданию обучающей среды, чем опора на иерархическую структуру, на отношения "подчиненный - начальник", на конкуренцию между сотрудниками и на коммуникацию "сверху вниз". Третье предположение состоит в том, что забота о клиентах, приспособление к внешней среде и социальная ответственность предъявляют более высокие требования к организации и вызывают необходимость быстрого обучения и адаптации на всех ее уровнях.
Существует два основных различия между традиционными и саморегулирующимися организациями. Первое - в саморегулирующихся организациях работники представляют собой главную ценность, составляют основу ее успешного функционирования. Напротив, в традиционных организациях считается, что людей надо контролировать, ими надо управлять, чтобы работа соответствовала минимальным стандартам, а неудачи связывают в первую очередь с плохими работниками. Для саморегулирующихся организаций люди являются источником развития, обучения и совершенствования способности к адаптации, отсутствие которой в организации считается источником неудач.
Суть второго различия - в отношении к проблеме устойчивости и изменений. Традиционный подход ориентирован на стабильность, контроль над окружающей средой, регламентированное поведение сотрудников, формальный механизм общения и формальную систему оценки и вознаграждения труда. Парадигма самоорганизации исходит из предположения о высокой степени неопределенности, присущей окружающей среде, а следовательно, и самой организации. В традиционной модели организации структура устанавливается вышестоящим органом и считается наилучшим способом достижения поставленных целей. В новой модели структура возникает по мере того, как работники создают и преобразуют организацию в ответ на изменения окружающей среды, в которой они функционируют. С созданием новой организационной культуры информационные взаимосвязи неизбежно становятся более открытыми, горизонтальными и множественными; процесс обучения (индивидуальный, групповой и на уровне организации) - более быстрым и постоянным; роли становятся более гибкими, и властные полномочия распределяются между членами организации; оценка становится регулярной, неформальной, открытой и ориентированной не па конкуренцию, а на сотрудничество.
Аспирационное управление связано с комплексным управлением качеством, с теорией человеческих отношений и теориями делегирования полномочий (см. Комплексное управление качеством, Человеческие отношения). Названные концепции роднит то, что в них признается неизбежность изменений, сложность организационных процессов и частичный хаос; уделяется особое внимание клиентам, не делается ставка на формальные структуры и роли; подчеркивается целостность организационных систем. Вместе с тем аспирационное управление является более демократичным и справедливым, чем, например, комплексное управление качеством, ввиду того, что в нем в центре внимания - трансформирующее руководство, ориентированное на преобразования и на способности отдельных работников и команд. Оно в большей мере допускает риск, возможность ошибки, обучения на основе опыта и не ориентировано на конкуренцию. В аспирационном управлении успешные преобразования напрямую связываются с организационной культурой. Таким образом, оно может вступать в противоречие с концепцией организационных изменений (см. Организационное изменение), в которой подчеркивается роль профессионального руководства.
Содержание аспирационного управления.
Аспирационное управление включает четыре основных элемента:
формулировку и описание устремлений (aspirations) работников в декларации об устремлениях,разработка системы оценок и поощрений, ориентированных на команду, а не на отдельного человека.
В декларации об устремлениях содержится описание того, какой сотрудники данной организации хотят ее видеть, какими они сами хотят быть на рабочем месте и что они хотят оставить после себя. Оно включает как представления о перспективах развития организации, так и базовые ценности [5, 144]. Базовые ценности отражают наши убеждения и этику, то, каким образом мы хотим общаться с клиентами, каким образом мы хотим относиться друг к другу и как мы хотим влиять на общество в целом [I]. Декларация об устремлениях компании "Ливайс" содержит, например, следующие строки: "Мы все хотим испытывать чувство гордости за свою компанию, где сотрудники имеют возможность реализовать себя, учиться, расти и продвигаться согласно их заслугам, строить свои отношения на взаимопонимании, а не на политической конъюнктуре или закулисной игре. Мы хотим, чтобы люди чувствовали к себе справедливое отношение, ощущали свою причастность к совместным достижениям. Более того, все мы хотим получать удовлетворение от сотрудничества и дружбы, от гармоничного сочетания личной и профессиональной жизни, испытывать радость от работы" [5, 135].
Разработка подобного документа предполагает учет устремлений каждого члена организации. Данный процесс опирается на изучение индивидуальных представлений и их интеграцию в общее видение организации. Разделяемые коллективом взгляды на будущее организации и друг друга порождают чувство собственной значимости и важности общего дела.
Определение ценностей и их включение в декларацию нацелено на то, чтобы работники сформировали соответствующие представления об организации. Эти ценности затем становятся внутренним механизмом, направляющим поведение каждого. В результате возникает организация, состоящая из самоуправляемьк групп и индивидов. Самоконтроль, основанный на устремлениях, более эффективен, чем контроль, осуществляемый менеджером. Какие же функции отводятся в этом случае менеджеру? Он сводит все представления в единое целое и моделирует способ существования организации.
Второй аспект аспирационного управления - поддержание ценностей действием - подчеркивает новую роль менеджера.
Для того чтобы декларация об устремлениях могла направлять поведение сотрудников и стать основой внутреннего контроля, руководители должны работать с подчиненными, чтобы помочь им понять, как лучше ориентироваться в новой, более сложной организационной культуре. Одобрение декларации еще не означает, что отдельные сотрудники или команды знают, как по-новому, более автономно функционировать в организации. Во-первых, сотрудники должны поверить, что руководитель действительно ослабит контроль и предоставит им право на инициативу и принятие решений исходя из их представлений. Во-вторых, сотрудники должны осознавать, что они обладают необходимыми навыками для принятия ответственности на себя. В таких ситуациях руководитель выполняет скорее роль судьи, советчика, члена команды, наставника и философа, нежели полицейского или вершителя судеб. Он тратит свое время на поддержку устремлений, на создание способности людей работать в организации именно таким образом, а также на то, чтобы в процессе деятельности напоминать им об общих целях.
Главным для осуществления перехода от власти, сосредоточенной в руках менеджера, к власти, основанной на общих устремлениях сотрудников, является соответствие действий руководителя декларации об устремлениях. При этом изменяются его функции: он должен не устанавливать, а согласовывать цели; одобрять решения, которые могут не совпадать с его мнением; стараться не навязывать свое "я", полностью от него не отказываясь; в случае необходимости выступать в роли консультанта и судьи.
Этот процесс не происходит равномерно. Несмотря на благие намерения, руководители иногда возвращаются к старым методам. Противоречия могут возникнуть между новыми принципами и их применением. Если руководитель успешно справляется с этими проблемами, позиции аспирационного управления укрепляются. В том случае, когда он совершает ошибку, например, контролируя процесс решения проблемы, находящейся в компетенции какого-либо работника или команды, но затем может признать ее и постараться исправить, он сохраняет доверие к себе подчиненных. Такой руководитель дает возможность членам организации понять, что и ошибки способствуют росту. Делегирование полномочий подчиненным более эффективно, если они осознают, что никто не застрахован от ошибок.
Организации, которые успешно применяют аспирационное управление, являются наглядным примером того, что непрерывное обучение лежит в основе передачи полномочий подчиненным [8; 5]. В этом процессе как руководитель, так и подчиненные играют новую роль. С изменением условий расширяются возможности людей перестраиваться, чтобы соответствовать новым требованиям. Отдельные работники и команды, наряду с руководством, являются активными участниками принятия решений о нововведениях. При этом неопределенность, возникающая в связи с обновлением организационной культуры, требует от сотрудников норм поведения, отличных от тех, которые наблюдаются в традиционной организации. Сотрудникам приходится не только следовать директивам начальства, но также брать инициативу в свои руки и использовать творческий подход при решении организационных проблем. Поэтому они должны осознавать свои властные полномочия, свою компетентность в принятии управленческих решений. В этой связи очень важно уже на ранних этапах управления уделять внимание образовательным и развивающим программам, тренингам.
В документах Департамента труда США определены 10 категорий компетентности служащих, при наличии которых они наделяются полномочиями участвовать в процессе принятия решений в своей организации как индивидуально, так и в составе команды [4]. К этим категориям относятся:
уверенность в себе;чувство ответственности за прогрессивные преобразования в обществе.
Данный перечень определяет следующие направления обучающей деятельности в организации:
формирование навыков группового и межгруппового общения,развитие личности, сотрудничества, а также способности представлять общую картину дел в организации и то, как она взаимодействует с окружающей средой.
В саморегулирующихся организациях, деятельность которых опирается на устремления персонала, руководители и служащие вовлечены в двухконтурный процесс обучения. Двухконтурный процесс обучения предполагает, что члены организации обдумывают то, насколько удачно они достигли своих целей, а также решают, насколько эти цели уместны и необходимы. Это требует и от руководителей, и от подчиненных способности оперативно реагировать на изменения в окружающей среде и готовности, если необходимо, коренным образом пересмотреть принципы, руководящие их деятельностью.
Система оценок и поощрений является наиболее критикуемым компонентом самоуправляемых команд. Вместе с тем в новой концепции саморегулирующихся организаций используется более дифференцированный подход к целям и проведению оценки, чем в традиционной. Традиционно считается, что система оценок и поощрений приводится в действие на заключительном этапе процесса организационного изменения или в тех случаях, когда нужен краткий обзор деятельности организации за конкретный период времени, т. е. предполагается, что оценка степени достижения целей осуществляется post factum. Часто оценка, проводимая в такой манере, предусматривает определение средств мотивации индивидуального поведения, и сотрудники ведут себя в соответствии с системой поощрений, установленной в результате оценки.
В то же время становится очевидным, что система оценок и поощрений, построенная таким образом, отрицательно влияет на дисциплину, осложняет процесс сотрудничества и зачастую провоцирует нежелательную реакцию работников на деятельность организации. Если система стимулирования предполагает наказание за отрицательный результат предпринятых усилий, то поведение работников будет повсеместно определяться боязнью риска. Если она ориентирована на индивидуальные достижения, то работники получат мощный импульс к тому, чтобы игнорировать организационные последствия своих действий. Поскольку существует опасность усугубления указанных тенденций, некоторые специалисты предлагают вообще отказаться от системы стимулирования [З].
Даже среди менее радикально мыслящих ученых широко распространено мнение о том, что традиционная система оценок и поощрений иерархической организации является несостоятельной ввиду того, что она опирается на принципы административно-командной философии отсутствует связь между индивидуальным поведением и успехом организации [7]. Кроме того, она порождает и поддерживает конкуренцию среди работников в ущерб сотрудничеству и групповому взаимодействию.
Соответствующую систему стимулирования можно создать, если четко увязать ее с декларацией об устремлениях и возможностями индивидуального и группового обучения. Это требует переосмысления методики проведения оценки. Обозначим несколько характерных черт процесса оценивания, адекватного аспирационному управлению:
Возможны не только индивидуальные, но и групповые оценки. Индивидуальные действия имеют смысл только в связи с успехом группы или организации в целом.Оценки могут также ориентироваться на потребности работников в обучении и развитии. Они исходят из того, что для человека важны не только заработная плата и карьера, но и другие вещи, отражающие потребности более высокого порядка.
Названные характеристики свидетельствуют о том, что система стимулирования непосредственно связана с сущностью каждой конкретной организации, не может быть позаимствована и скопирована с существовавших ранее. Она изменяется по мере того, как организация продвигается в процессе обучения и ее члены привыкают на постоянной основе получать результаты оперативной оценки, ориентированной на команду.
Несмотря на то что успешное проведение оценки предполагает широкое участие всех членов организации, руководители тем не менее играют решающую роль в создании атмосферы, благоприятной для существования такой системы. В этой связи они прежде всего должны осознать, что сотрудникам, выполняющим новые функции, важно чувствовать себя спокойно и уверенно. Руководители не всегда способны провести оценку лучше, чем другие члены организации, но их положительная роль может состоять в том, чтобы выражать работникам признание и уважение, поддерживать взаимодействие и общение между ними и собирать их предложения и идеи. Даже такие серьезные препятствия в процессе создания саморегулирующихся команд, как неравенство в оплате труда, могут быть сняты, если проявить добрую волю и приложить усилия к их преодолению.
Условия применения аспирационного управления
Первым условием является обязательство организации непрерывно развивать свою культуру. Применение аспирационного управления, в отличие от других управленческих нововведений, не может дать результатов за короткий период. На практике сам ожидаемый результат (способность к обучению, способность к адаптации и т. д.) очень сложно измерить или определить. Подходящей аналогией может служить ситуация, когда отправляешься в долгий путь и точно не знаешь, куда должен прибыть. Основным предполагаемым результатом является такое изменение культуры организации, которое сделает ее саморегулирующейся.
Вторым условием является четкое понимание того, что уже имеющиеся организационная культура и структура непригодны для решения будущих проблем . Чаще всего организационных преобразований требуют серьезные изменения во внешней среде. Их легко определить в государственном секторе - это, например, финансовые кризисы, быстро изменяющаяся политическая ситуация, рост отчуждения и цинизма в обществе, увеличение конкуренции и приватизация. Несмотря на очевидные трудности преодоления существующих организационных парадигм и перехода к чему-то новому, внешнее давление на государственные организации делает этот переход все более насущным и неотвратимым.
Третье условие - это ответственность организации перед своими клиентами . Важность данного условия заключается в том, что зачастую это является отправной точкой или катализатором процесса обучения в организациях. Те их них, которые длительное время взаимодействуют, уважают и прислушиваются к своим клиентам, хорошо понимают свои недостатки и пытаются их исправить. Обычно эта проблема более остро стоит в государственном секторе и некоммерческих организациях. Многие государственные службы, чтобы выжить и процветать, должны научиться удовлетворять потребности своих клиентов так, как это делается в частном секторе.
Четвертое условие состоит в том, что организация должна ценить своих сотрудников и доверять им . Оно подразумевает нечто гораздо большее, чем традиционные постулаты теорий X, Y и Z. Основное различие заключается в том, насколько организация готова опираться на сотрудников как на свой основной ресурс (а не на структуру или руководство) и сколько она готова инвестировать в этот ресурс. Инвестирование включает в себя расходы на обучение и развитие необходимых знаний и навыков. Но помимо этого предполагается приложение усилий к тому, чтобы создать психологическую привязанность сотрудников к организации (почтение, уважение, ощущение благополучия), чтобы помочь им достичь определенного уровня самостоятельности и в принятии решений, и в совершении ошибок, способности к творчеству и инновациям [2].
Аспирационное управление предполагает, что все четыре условия выполняются одновременно. Они одинаково важны и вместе создают необходимую основу для начала очень сложного перехода к новой организационной культуре.
Стивен Боллард (Steven Bollard). Джуди Роджерс (Judy Rogers) Перевод В. Мининой, Д. Ходякова
Источник: Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2000. - 632 с.
К. Companion Group, 2009. - 128 стр.
Полноцветная книга "Трансформация бизнеса" создана для того, чтобы каждый мог ее быстро прочитать и понять. Однако если вы будете задавать вопросы и начнете овладевать искусством диалога, то это станет вашей картой на пути к трансформации бизнеса. Эта книга - план действий, состоящий из вопросов которые задаются ежедневно и приводят к действенным трансформационным разговорам.
Пол Госсен и его команда коучей провели исследование вопросов, с помощью которых руководители, менеджеры и лидеры ежедневно строят отношения, стимулируют ответственность и достигают выдающихся прорывных результатов. Командой Пола Госсена были изучены непродуктивные привычки, блокирующие трансформацию бизнеса. Они работали с сотней руководителей разных уровней; провели тысячи прорывных разговоров, чтобы выявить 17 вопросов целостного диалога, способного трансформировать любой бизнес.
Что такое трансформация бизнеса? Это резкое увеличение ключевых показателей производительности компании или организации за короткий период времени. Трансформация бизнеса не является радикальной мерой.
Многие компании испытали определенные формы трансформации за последние 10 лет. Основой трансформации бизнеса могут служить идеи, технологии, глобализация, Интернет или новые конкурентоспособные модели бизнеса. Сегодня общепринято считать, что трансформация бизнеса является ключевым элементом бизнес-цикла.
Что же трансформирует его? Ответ: гениальные вопросы. Откуда взялись все эти гениальные идеи и стратегии? Что послужило первоисточником? Сначала кто-то задал гениальный вопрос. Если вы хотите стать великим менеджером или лидером, вам следует начать задавать такие вопросы. Если вы хотите убрать туман вечной занятости текущими делами и увеличить мыслительные процессы ваших сотрудников, начинайте задавать гениальные вопросы. Становление топ-менеджера или бизнес-лидера - это нелинейный процесс. Просто рассказывая людям, что необходимо делать, вы не станете успешным менеджером и не вызовете трансформаций в вашей организации.
Эта книга для желающих научиться вести переговоры. Она воодушевляет менеджеров смотреть шире и глубже на процессы. С помощью нового мышления менеджеры могут с легкостью оставить позади старые привычки и изучить основные элементы трансформационных бесед.
В наше время хаоса скорость перемещения информации, технологий и капитала неуклонно увеличивается, в связи с чем растет уровень неопределенности в проектном бизнесе. О том, какие проектные менеджеры нужны наиболее успешным компаниям, читайте в статье Али Джаафари. профессора Университета Сиднея .
Профессор Али Джаафари. Университет Сиднея
Проект как одна из форм ведения бизнеса касается двух фундаментальных источников нестабильности современного мира: сложностей внешнего окружения и трудностей в управлении проектами как динамичными системами.
Причиной нарастания напряженности конфликтов с внешним окружением являются не только беспрецедентная скорость изменений в современной социально-экономической жизни общества, но и правовые барьеры, в особенности если проект распространяется на несколько юрисдикций.
Современная модель управления проектами предполагает, что выполнение проекта начинается в привычной обстановке стабильности и определенности, поэтому соответствующие навыки менеджеров проекта помогут справиться с трудностями проекта и, таким образом, достичь ожидаемых инвесторами и заинтересованными сторонами результатов.
Однако в век неопределенности и хаоса, стабильность и продолжительность существования чего бы то ни было – это редкость, и весьма часты случаи, когда в процессе исполнения наиболее значимых проектов возникают серьезные проблемы с внешним окружением.
В этой статье изложены результаты анализа профессиональных качеств менеджеров, управляющих проектами в XXI веке. В представленной творческой модели профессионального роста для менеджеров проектов выдвинут тезис о том, что успешная современная модель ПМ способна квалифицированно справляться с трудностями внешнего окружения.
2. ДЕЙСТВУЮЩИЕ КОМПАНИИ
Для того чтобы сохранить конкурентный дух и успешность в нашем беспорядочном мире, компаниям все более необходимо учитывать нестабильность обстановки на рынке труда, и им регулярно приходится браться за осуществление смелых и дерзких проектов. По определению смелым считается тот проект, который имеет высокий профессиональный риск благодаря и самому проекту, и трудностям, которые возникают при его разработке и осуществлении. Как правило, цели таких проектов корректируются в ходе их выполнения в зависимости от вариабельности внешнего окружения. Количество успешно завершенных рисковых проектов может сильно повлиять на судьбу компании, закалить ее в жесткой борьбе за «место под солнцем» в современном изменчивом мире.
Лишь некоторые компании могут себе позволить быть статичными в наши дни, даже если они имеют существенное ценовое преимущество благодаря широкому набору производимой продукции и имеют возможность удешевить использование внешних ресурсов. В глобальной, основанной на знаниях экономике это ценовое преимущество улетучивается сразу же, как только цена продукции становится второстепенным компонентом, а на первые позиции выходит ценовая прибыль, полученная при синтезе знаний и креативных идей. Поскольку компаниям теперь приходится переходить к работе в намного более сложных внешних условиях, их конкурентоспособность будет определяться тем, насколько эффективно они смогут задействовать свой интеллектуальный человеческий потенциал для создания или перехвата коммерческих возможностей. В мире сейчас сколько угодно таких компаний, к примеру, в области фармацевтики, аэрокосмической техники, программного обеспечения, биотехнологии, информатики, шоу-бизнеса, телекоммуникационных услуг. Вместе с тем, отнюдь не все компании способны браться за выполнение смелых рискованных проектов, поскольку это во многом зависит от «реноме» компании на рынке, интеллектуальных способностей и профессионализма ее персонала, культурных и деловых связей компании, характера экономической системы и возможностей руководства.
В самом общем приближении все компании можно классифицировать по 5-балльной шкале, учитывающей уровень их мобильности и способности браться без опаски и успешно выполнять рискованные проекты (рис. 1): класс 1 – осторожные; класс 2 – фокусированные; класс 3 – ответственные; класс 4 – потенциально способные на многое и класс 5 – творческие, динамичные.
Если компания не борется со своим главным недостатком - гипербдительностью, - тогда ей можно «приклеить ярлык» стагнирующей, ортодоксальной, имеющей мало шансов выжить и развиваться в конкурентной среде. Эта классификация подразумевает, что не все компании способны без опасений браться за смелые рискованные проекты, не сомневаясь при этом в их успешном выполнении. Компания класса 5 в трудностях мира бизнеса ориентируется с «закрытыми глазами»; она способна предчувствовать перемены спроса задолго до того, как это поймут ее конкуренты, может придумывать комплексную продукцию и мастерски справляться с цепочкой начисления стоимости для успешного производства такой продукции. Такие компании могут претворять в жизнь самые фантастические идеи, часто благодаря тесному союзу партнеров и поставщиков. При этом управление проектами, будучи сердцевиной, «ядром» потенциальных возможностей, играет ключевую роль в их поисках путей к успеху (рис.1).
Компании этого класса демонстрируют способность браться за рискованные инновационные проекты и легко справляться с серьезными трудностями, возникающими в ходе их выполнения (рис.1). Однако проект-менеджер в такой компании не обязательно фокусирует внимание только на эффективном осуществлении руководства и применении необходимых для этого инструментов и технологий. Он нацелен на творческий поиск нетривиальных путей ликвидации трудностей. Иначе говоря, ПМ действует по принципу рычага, показывая, насколько эффективны действия компании по созданию или перехвату выгодных возможностей, а также насколько оптимально она использует свой интеллектуальный капитал. Компании класса 5 способны уверенно браться за выполнение рискованных проектов и успешно их завершать в условиях сложного и изменчивого мира бизнеса благодаря профессионализму и незаурядным творческим возможностям персонала, оптимально организованной системе управления, автономной культуре и высокому уровню взаимодействия с внешним окружением. В автономной культуре именно теснейшие совместные усилия руководителей проекта и исполнителей с ответственным отношением к делу, компетенцией и мотивациями будет определять успех или, наоборот, провал настойчивых усилий организации удержать компанию «на гребне волны».
3. НЕОБХОДИМЫЕ АТРИБУТЫ УСПЕШНОГО ПМ
Для успешного управления проектами XXI века как воздух необходимы наличие блестящих интеллектуальных способностей и соответствующий уровень компетенции, для того чтобы оптимально справляться с трудностями, возникающими в ходе реализации проекта. Затруднения могут возникать в самых разных областях реализации проекта: может произойти сбой в технологической цепочке, могут возникнуть проблемы с обеспечением потребностей совместных исполнителей проекта или с поставками. В то время как механизмы успешного управления возникающими трудностями внешнего окружения уже хорошо отлажены, до сих пор мало внимания уделяется развитию и совершенствованию навыков творческого подхода к подобным проблемам.
Робинсон (2000) приводит аргументы в пользу того, что новый стиль руководства –трансформирующее лидерство – осуществляется по следующему принципу: «дать возможность индивидуумам и компаниям благоденствовать на грани хаоса, вдохновляя инновации и творчество, крайне необходимые для развития нового продукта, новых технологий и даже новых моделей бизнес-управления, способных давать стабильное преимущество в новой конкурентной экономике. Руководить подобным образом можно, имея фантастическую дальновидность и завораживая всех четкими формулировками секрета успешного менеджмента. Вместе с тем, при таком стиле руководства обязательно принимаются во внимание ценные предложения единомышленников из числа персонала, вдохновленных желанием проявить максимум энергии для достижения успеха и послужить на благо компании и клиентов».
Очевидно, что трансформирующее лидерство использует именно компетентность в борьбе с трудностями окружающей среды; для того чтобы эффективно работать в современном хаотичном и непредсказуемом мире, проект-менеджеру не обойтись без постоянного профессионализма во всем (Jaafari, 2002). Проще выражаясь, мастерство проект-менеджера заключается не только в способности четко формулировать действенную стратегию, которая позволит оптимально справиться со всеми трудностями, возникающими в ходе выполнения проекта. Он также должен уметь вовремя понять и свести к минимуму сложности внешнего окружения, то есть применить соответствующие меры на руководящем уровне для снижения рискованности бизнес-ситуации. Такая тактика является очень гибкой и, приспосабливаясь к трудностям внешнего окружения, отражает существо проекта: вдохновлять участников проекта и давать им возможность успешно претворять в жизнь энергичные и впечатляющие идеи или целые проекты, которые принесут соответствующие выгоды инвесторам и совместным участникам проекта.
Мы предлагаем творческую аналитическую модель менеджмента в соответствии с философией трансформирующего лидерства. положения которой предоставляют полномочия менеджеру руководить организацией и реализацией рискованных проектов.
Это предвещает грандиозные перемены в развитии менеджмента от обычной сейчас практики предварительного изучения стандартного набора приемов и методов применения так называемой наилучшей технологии управления к истинно компетентному руководству не только проектом, но и борьбой со сложностями внешнего окружения.
Таким образом, в основе оптимального подхода к решению задач проекта должна лежать именно профессиональная компетентность менеджера, учитывающего масштабы сложностей внешнего окружения, фиксирующего трудности ведения проекта и использующего гибкую систему методов руководства. Навыки творчества и аналитического мышления служат фундаментом трансформирующего лидерства.
В этой статье мы используем термин «модель» применительно к основным подходам или философской системе взглядов, использующимся в обучающих программах для профессионалов (профессиональное развитие) и в программах получения навыков планирования и управления проектами, программами и сотрудниками (профессиональный тренинг). При применении параметров 1) «сложности внешнего окружения» и 2) «потенциальные способности менеджера снижать риск, возникающий в проблемных ситуациях (в том числе и в отношениях с партнерами)» нам удалось построить 4 типа моделей управления проектами (рис.2): (1) ad-hoc модель; (2) бюрократическую модель; (3) нормативную модель; и (4) креативно-рефлексивную модель (Jaafari, 2002).
Такой подход позволяет разобраться в том, способны ли современные модели управления проектами учитывать сложный состав общества. Кроме того, подобный подход необходим для понимания того, как отражают динамику такого сложного общества приемы профессионального развития и подготовки современного типа менеджера. По существу эта классификация отражает развитие проектного-менеджмента во времени и его качественно новое содержание в связи с возрастающим набором трудных ситуаций, возникающих как во внешнем окружении, так и внутри проектной команды, внутри компании.
Рис. 2: Расширенная классификация моделей проектного-менеджмента
Такой подход был типичным, когда ПМ не считался системным, и когда компании, как правило, применяли случайные методы для достижения поставленных целей. Во времена, когда проектные трудности и трудности внешнего окружения были незначительными, проекты можно было считать ведомственной инициативой. Тогда неофициальное руководство проектом мог осуществлять любой сотрудник, даже не обладающий соответствующей компетенцией в вопросах управления снижением остроты конфликта с внешним окружением.
Бoльшая часть сотрудников в те времена попадала (а некоторые и сейчас еще попадают) на позиции руководства проектами по случайному стечению обстоятельств, только лишь потому, что обладала некоторыми техническими познаниями в области реализации проекта. В большинстве случаев их обычной практикой было авторитарное использование своего профессионального опыта и интуиции, а также некоторая «зацикленность» на технических моментах управления проектом, как единственно важных, ведь только в этом они могли проявить свою компетенцию.
Модель типа I уязвима в конфликтных ситуациях. Всякий раз, когда происходил непредвиденный сбой в функционировании проекта, или же корректировались стоимость и сроки его реализации, начинались поиски виновного, которые, как правило, заканчивались грязными и затяжными судебными процессами. Основной предпосылкой в такой методологии являлось предположение о том, что внешнее проектное окружение останется неизменным до конца сроков его реализации, или же о его изменении будет известно заранее, и это будет принято во внимание еще на исходном этапе.
Для такой модели ПМ типично отсутствие любых формальных систем и (или) обсуждения хода выполнения проекта его компетентными участниками. Большая часть решений и соответствующих правил и инструкций принимается на бегу, а принимать решения приходится, как правило, разным людям, преимущественно тем, кто лучше чувствует ситуацию.
Модель 1 типа работает в следующих ситуациях: 1) когда трудности внешнего окружения незначительны; 2) когда сам проект достаточно прост и все его участники могут одинаково отвечать за его выполнение; 3) когда есть достаточный опыт в выполнении подобных проектов. На рис. 3 показаны ограничения этой модели.
Tип 2: Бюрократическая модель
Подобная модель выполнения проектов часто применяется многими предприятиями государственного сектора экономики и является следующей ступенью на «тропе эволюции ПМ». Ее формирование было продиктовано необходимостью ответной реакции на серию впечатляющих провальных проектов, применявших на практике первую модель, невзирая на возникавшие в ходе выполнения проектов существенные трудности. Многие компании старались добиться конечного результата, ужесточая бюрократический контроль и административные взыскания, пользуясь слишком тщательно отработанными технологическими цепочками, проводя строгий учет параметров выполнения проекта и его технологического обслуживания.
Типичной чертой проектов является, скорее, именно тотальный бюрократический контроль, нежели оптимальный процесс управления ими, а такой подход ведет как к излишнему усложнению, так и, наоборот, примитивизации проводимой политики менеджмента. И то, и другое происходит либо из-за неспособности менеджера свести трудности внешнего окружения к оптимальному минимуму, либо из-за проводимой им негибкой политики администрирования.
Мы полагаем, что проект-менеджеры такого образца, как правило, сопротивляются инновациям и не уделяют должного внимания трудностям внешнего окружения, вмешивающимся в их привычную рутинную практику администрирования и нарушающим их свободу действий. В вечных поисках стабильности они склоняются именно к тоталитарной командной методике менеджмента. Мысль о том, что перемены таят угрозу для их административной власти или же могут каким-то образом нарушить установленный ими привычный технологический порядок, приводит их в ужас. Такая модель менеджмента нуждается в намного более серьезном совершенствовании методов руководства и контроля, чем практика классического администрирования. Большинство менеджеров, использующих подобные методы, работают над проектами, не задумываясь об их существе.
При использовании этой модели, также как и в случае применения первой модели, способности менеджера сводить к минимуму сложности внешнего окружения оставляют желать много лучшего; модель «работает» только в том случае, если проектные трудности и сложности внешнего окружения держатся в рамках низкого или среднего уровня (Рис. 3).
Тип3:Нормативная модель
К этому типу относится современная (так называемая лучшая практическая) модель проектного-менеджмента с уровнем профессионализма типа А – формалистско-бюрократическим по своей природе и использующим универсальные базы данных «(модель Индустриальной революции, охватывающая профессионализацию как средневековых торговых союзов, так и профессий топ-менеджеров 20 века)». Такое определение нормативной модели было дано Лестером (Lester, 1994), взявшим за основу работы Шона (Schon, 1983) и Фиша (Fish, 1995) (табл. 1).
Эта модель отлично «работает» в тех случаях, когда в ход реализации проекта почти не вмешиваются трудности внешнего окружения, или же менеджер вовремя способен их нивелировать. Модель типа 3 рационально использовать только в том случае, если внешнее окружение достаточно стабильно, что дает возможность правильно спланировать систему необходимых для успешного осуществления проекта мероприятий и бизнес-процессов. В основу большинства опубликованных методик профессионального менеджмента положена именно эта модель. Несмотря на то, что модель типа 3 позволяет качественно устранять проектные трудности, ее возможности в устранении трудностей внешнего окружения ограничены (Рис. 3). В справочниках и пособиях по ПМ содержится масса конкретных примеров провальных проектов в сфере программного обеспечения, создания новых комплексных продуктов и технологий, организационных преобразований.
Тип 4: Креативно-рефлексивная модель
Модель типа 4 хорошо подходит для управления такими проектами, которые, как правило, задумываются и реализуются в обстановке всеобщей неразберихи и нестабильности. Его успешное завершение зависит от профессиональных способностей менеджера снизить пресс трудностей внешнего окружения до оптимального
Рис. 3:Сравнение 4 моделей ПМ в зависимости от масштаба сложностей
и даже ухитриться преуспеть в обстановке всеобщего хаоса. Успешность этой модели зависит от принципов самоорганизации, хорошей интуиции и компетенции всех, кто оказался в одной проектной «упряжке». В такой модели профессионалами будут лишь обладающие блестящими деловыми качествами, ответственные и высококвалифицированные работники, быстро адаптирующиеся к переменам в общественной жизни. Их полномочия намного шире обычного рационального подхода к управлению; учитывая все возникающие проектные сложности и проблемы внешнего окружения, они способны самостоятельно принимать нестандартные решения для их устранения, используя при этом креативные идеи и ненормативные подходы.
Гейер (1998) дает следующую характеристику таким профессионалам:
1.Они всецело осознают, что их модель экспертно-зависима, иными словами, они открыты получению новой информации от работающих по другим моделям коллег; они будут привлекать весь свой опыт, чтобы, по крайней мере, в общих чертах понять, каким образом их прошлые жизненные условия, последующая социализация и конечный психологический тип влияет на формирование модели их собственного поведения.
2.Они в состоянии вовремя понять, что их модель руководства не вечно будет срабатывать эффективно, ведь все меняется с течением времени; они понимают также, что тактику управления нужно непрерывно совершенствовать по мере поступления новой информации или же ее активного использования;
3. Осознавая, что их модели тоже уязвимы для проблем, они, скорее будут совершенствовать систему различных методов, чтобы справиться с множеством проблемных ситуаций, нежели педантично вырабатывать единственную приемлемую для их стиля работы модель.
Лестер (1994) относит этот тип профессионалов к модели В. В табл.1 приведены занимательные результаты проведенного им сравнения двух моделей: нормативной (А) и креативно-рефлексивной (В).
Проектные-менеджеры нового поколения «оттачивают» свой профессионализм всю жизнь, отличаются способностью принимать решения и действовать самостоятельно, верят в общие идеалы и следуют строгим этическим нормам.
Таблица 1: Сравнительная характеристика двух принципиальных Моделей Профессионализма (Лестер, 1994)
