Стиль руководства

«МЕНЕДЖМЕНТ МОЛОДЕЖНОЙ СФЕРЫ»

ТЕМА: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. ЧЕРТЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ

Выполнила: Тимофеева М

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Чтобы получить общее представление о стиле руководства, рас-смотрим два принципиально разных стиля: один условно назовем традиционным, "консервативным", а другой стиль - "современным".

Бывают случаи, когда по отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях "традиционный" стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный.

Даже самый прогрессивный руководитель обязан, наряду с новейшими методами воздействия на подчиненных, владеть и традиционными, чтобы иметь возможность гибко маневрировать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.

В теории и практике управленческой деятельности сложилось несколько подходов к классификации двух стилей руководства.

Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и бюрократический стили руководства.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели коллектива.

Формирование делового стиля руководства основано на максимальном использовании деловых качеств руководителя. Главными для выработки делового стиля являются следующие качества:

способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива.

умение выбирать кратчайший путь к достижению цели.

самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу.

критицизм практического мышления.

оперативность решений и действий

способность к гибкой распорядительной деятельности.

предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение потребует больших усилий;

ориентация на компетентность подчиненных;

умение оценивать результаты деятельности на любой стадии с позиции интересов дела;

личная организованность и собранность.

Бюрократическая система управления характеризуется господством формы (то есть самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством). Бюрократический стиль руководства заключается в том, что усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя внешне все выглядит в рамках формально правильных действий. В результате существо дела приносится в жертву форме.

В реальной практике руководства несколько основных стиля руководства. Основные из них определяют как авторитарный (или автократический), демократический и либеральный.

В жизни трудно встретить представителей этих стилей в "чистом виде". Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подогнать под определенную мерку.

Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единолич-ное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполне-нием решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность оши-бочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассив-ность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагопри-ятный психологический климат обусловливает повышенную психо-логически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесооб-разен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотруд-ников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими со-трудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффектив-ным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правиль-ных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой я членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы, возможны скрытые и яв-ные конфликты, идет расслоение на конфликтующие под-группы.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

2. СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ

Контроль очень важен для того, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создаётся на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля. Установка стандартов.

Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

а) временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

б) конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?» и «Что осталось несделанным?».

Второй этап процесса контроля. Определение масштаба отклонений.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается ещё одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля - это определение масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценка .

Третий этап процесса контроля. Принятие решения о действиях.

Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Внедрение функции контроля в систему управления позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятия в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции на рынке.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Назначением и задачами контроля являются:

констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;

оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия;

структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;

всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;

формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием - анализ факторов, которые обусловили получение таких результатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или другую сторону).

Основными ориентирами контроля являются планируемые показатели и параметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать и незапланированные (случайные) результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативными решениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.

Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

1. В. В. Томилов, Е. В. Песоцкая «Маркетинг в системе предпри-нимательства». - Санкт-Петербург, «Геликон Плюс», 2000.

2. Н. И. Кабушкин «Основы менеджмента». - Минск, «Новое зна-ние», 2002.

3. Ю. П. Кураченко «Менеджмент /Микроэкономический уровень управления/ Учебное пособие». - Рига, БРИ, 1998.

4. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»: Пер. с англ. - Москва, «Дело», 2002.

5. И. Н. Герчикова «Менеджмент: Учебник». - 3-е изд. перераб. и доп. - Москва, «ЮНИТИ», 2002.

6. Конспект лекций по дисциплине Ю. П. Кураченко «Менедж-мент», БРИ, 2 курс экономического факультета.

7. Конспект лекций по дисциплине О. А. Праварне «Финансы предприятия», БРИ, 2 курс экономического факультета.

Понятие и виды стиля руководства организацией

Название работы: Понятие и виды стиля руководства организацией. Роль лидерства и основные черты эффективного лидера

Предметная область: Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Описание: Интеллектуальные способности: Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Способность к концептуализации Образованность Знание дела Умение выражать свои мысли Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки Острая интуиция Черты характера личности: Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность.

Дата добавления: 2015-09-23

Размер файла: 32 KB

Работу скачали: 1 чел.

50. Понятие и виды стиля руководства организацией. Роль лидерства и основные черты эффективного лидера.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления Виды стилей руководства:1.Определяемых личностью руководителя: авторитарный, демократический, либеральный 2.Определяемых особенностями коллектива - ситуационное лидерство:указывание, координация, участие в принятии решений, предоставление самостоятельности

Разнообразие стилей, определяемых личностью руководителя, может быть сформировано на основе сочетания двух факторов: заботе руководителя о производстве и о людях.

ПРИЗНАКИ:Авторитарный стиль - руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников В поведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но и также и к полному краху («единоличный»). Демократический стиль - руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Либеральный стиль - руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон. Преимуществом либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний. Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство. Ситуационное лидерство - определение стиля руководства в зависимости от уровня зрелости рабочей группы: степени квалификации и стремления к ее росту. Современный руководитель должен научиться применять любой стиль

Качества успешного лидера. Со времен создания теории лидерских черт неоднократно предпринимались попытки определения областей компетенции эффективного лидера. Интеллектуальные способности: Ум и логика, Рассудительность, Проницательность, Оригинальность, Способность к концептуализации, Образованность, Знание дела, Умение выражать свои мысли, Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки, Острая интуиция

Черты характера личности: Инициативность, Гибкость, Бдительность, Созидательность и творчество, Честность, Целостность личности, Смелость, Уверенность в себе, Уравновешенность, Самостоятельность, Амбициозность, Потребность в достижениях, Настойчивость и упорство, Энергичность, Властность, Работоспособность, Агрессивность, Стремление к превосходству, Обязательность, Участливость, Независимость

Приобретенные умения. Умение заручаться поддержкой, Умение сотрудничать с другими, Умение завоевывать популярность и престиж, Такт и дипломатичность, Умение брать на себя риск и ответственность, Умение организовывать, Умение убеждать, Умение изменять себя, Надежность, Умение шутить и понимать юмор, Умение разбираться в людях

Психология лидерства играет важную роль, так как лидеры способны направить и вдохновить компанию. Сегодня во времена ослабевающей экономики, увольнениями и недоверия, компании очень напряжены. Поэтому сегодня лидерство играет еще более важную роль, чем в прошлом. Лидерство и психология – это надежда, вдохновение, общение и доверие. Как лидер, вы можете дать надежду и представление людям, окружающим вас. Вы можете дать веру и возродить доверие в людях, которые смотрят на вас. И вы можете построить связь с людьми, окружающими вас. Эта связь будет скована вашими личными ценностями и верой. Это действительно так, несмотря на то, каким вы являетесь лидером. Люди все равно смотрят на вас и хотят, чтобы вы направили их и дали вдохновение, надежду.

Факторы успешной деятельности руководителя

Проблема становления преуспевающих руководителей компаний, предприятий, фирм актуальна для любого государства, независимо от уровня его экономического развития [25] Это обусловлено тем, что от деятельности руководителей существенно зависят экономическое благосостояние любой организации и соответственно государства в целом, показатели уровня жизни всех членов общества.

Названные личные качества эффективного руководителя далеко не исчерпывают их полного перечня (Приложение 1). Их существенно дополняют и конкретизируют также некоторые другие факторы успешной деятельности руководителя, которые акцентируют главное внимание не столько на общих чертах личности, сколько на опосредованных обучением и практическим опытом способностях руководителей. К ним относятся:

· результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

· желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

· готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

· готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

· искусство принимать быстрые решения;

· способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;

· способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

· готовность к близким социальным взаимоотношениям;

· готовность к общему руководству;

· творческий подход к своей работе;

· постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

· умение правильно использовать свое время;

· готовность к мотивированию себя и персонала;

· готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала;

· готовность к политическому руководству;

Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства – их значительно больше. Какие-то из них не обязательно требуются откаждого руководителя, например, необходимость «международного кругозора» зависит от особенностей тех или иных стран и предприятий. Им, несомненно, должны обладать, скажем, руководители совместных предприятий, международных организаций и т.п.

Для практической работы по формированию эффективного руководства важно знать не столько общие положительные качества руководителя, сколько их реальную значимость для типичных ситуаций по руководству персоналом.

Выяснению влияния определенных качеств на эффективность руководства были посвящены достаточно многочисленные эмпирические исследования. На основе анализа таких исследований крупнейший американский специалист по проблемам лидерства P.M.Стогдилл попытался установить наличие и характер взаимосвязи между отдельными чертами и успехом руководителя.

В результате огромной аналитической работы автор обнаружил существенные расхождения в исследованиях по вопросу значимости для успешного руководства таких качеств, как интеллект, красноречие, интроверсия или экстраверсия характера, самообладание, оптимизм, рассудительность, решительность. В то же время в числе качеств, способствующих успеху руководителей, оказались: энергичность, интеллект, социальный статус, трудовая мотивация, доминирование, уверенность в себе, социальные навыки и ответственность.

Индивидуальные качества руководителя Р.М.Стогдилл объединил в шесть групп:

1)физические характеристики (возраст, внешний вид, рост, вес);

2)социальное происхождение (образование, социально-экономическое положение);

3)способности (интеллект, рассудительность, знания, умение выражать свои мысли);

4)личные особенности (приспособляемость, доминирование, независимость, оригинальность, уверенность в себе);

5)отношение к задачам (трудовая мотивация, ответственность, инициатива, упорство, ориентация на производственные задачи);

6)социальные способности и навыки (готовность к кооперации с другими, популярность, навыки общения).

Одной из попыток выявить факторы, способствующие формированию преуспевающих руководителей, стало социологическое исследование, проведенное профессорами Ч.Маргерисон (Квинслендский университет, Австралия) и Э.Какабадзе (Крэнфилдский технологический институт, Великобритания) по заданию Американской ассоциации по управлению [25]. Было опрошено 700 руководителей компаний, крупных фирм, предприятий. Опрос включал разнообразные вопросы о факторах, влияющих на становление руководителей высокого уровня.

Испытуемым было предложено проранжировать по степени важности ключевые факторы, определившие успех их карьеры. Оказалось, что продвижению на высший уровень руководства, прежде всего, способствуют три главных фактора:

1. личное желание занять высокий пост;

2. умение работать с людьми;

3. готовность рисковать и брать на себя ответственность.

Далее были названы:

· приобретение опыта руководящей работы до 35 лет;

· способность генерировать больше новых идей по сравнению с коллегами;

· умение менять стиль руководства при необходимости;

· хорошая техническая подготовка;

· специальная управленческая подготовка.

Наиболее важными аспектами своей деятельности, обеспечивающими успех . они назвали следующие:

1) высокая коммуникабельность;

2) умение управлять людьми;

3) умение делегировать полномочия.

Согласно исследованиям, наибольшие трудности в деятельности руководителей вызывают: руководство подчиненными, планирование, увольнение, регулирование собственного времени, делегирование полномочий, управление финансовой деятельностью, принятие решений, улаживание конфликтов, прием на работу, самодисциплина, прогнозирование развития.

Следует отметить, что в этом списке нет узкопрофессиональных качеств. Это не значит, что управляющий не должен быть специалистом в своей области, но этот фактор для руководителя не имеет решающего значения.

Естественно, не все оценки респондентов, приведенные в докладе Американской ассоциации по управлению, бесспорны. Некоторые вызывают дополнительные вопросы. Однако, резюмируя результаты исследования, можно сделать вывод, что стать успешным руководителем помогут знания в области психологии.

Следует отметить также, что если установленные качества и позволяют в значительной мере объяснить, почему одни люди становятся руководителями, а другие нет, то обладание этими качествами еще не является гарантией успешного руководства. Черты эффективного руководителя зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития коммуникаций, технического и иного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов [8].

Кроме того, важной проблемой, от которой зависит успех руководства, является реализация позитивных индивидуальных качеств человека в его повседневном поведении как руководителя, перевод этих качеств в устойчивые характеристики его практической деятельности, т.е. в эффективный стиль руководства.

Контрольные вопросы к теме №3

Дата добавления: 2015-10-01 ; просмотров: 219 | Нарушение авторских прав

Личностные характеристики эффективного руководителя

ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Академия управления при Президенте Республики Беларусь (Минск)

Формирование психологической компетентности – необходимое условие успешной деятельности руководителя. Способность эффективно выстраивать личностное и социально ориентированное общение с окружающими людьми, владение искусством управленческого воздействия, проявление эмпатии к сотрудникам, выбор эффективного стиля руководства, использование разнообразных способов мотивации сотрудников – мощный рычаг повышения результативности труда.

Неумение устанавливать психологический контакт, создавать благоприятную атмосферу в коллективе, определять психическое состояние сотрудников, предупреждать и эффективно разрешать конфликты, убеждать других людей свидетельствует о несовершенстве коммуникативно-управленческих способностей руководителя.

Успешность деятельности руководителя во многом обусловлена его личностными характеристиками. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризую­щий умственные способности и развитие личности.

Длительное время считалось, что эффективность деятельности руководителя прямо зависит от его интеллектуального уровня. Однако в настоящее время установлено, что между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи. Можно выделить целый ряд факторов, опосредующих влияние интеллекта на эффективность руководства:

интеллект – мотивация – опыт – отношения с вышестоящим начальством – отношения с группой – эффективность руководства [3].

Указанные фак­торы могут ослаблять позитивные корреляции между данными параметрами.

Влияние интеллекта на эффективность руководства зависит в первую очередь от его мотивации, стремления занимать высокие должности и добиваться высоких результатов.

Наиболее значимых результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средними интеллектуальными способностями.

Известным подтверждением этого вывода явились и результаты исследований японских фирм Т. Коно. Они, в частности, показали, что студенты-отличники, поступив на работу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менедже­рами. Автор объясняет это тем, что такие студен­ты не отличаются умением налаживать отношения с другими людь­ми, инициировать и поддерживать коллективные действия в це­лом. Умение такого рода — одно из первейших условий деловой карьеры.

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрез­мерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверен­ности, решительности, а также некоторых других качеств, необ­ходимых для карьеры и эффективного руководства. Поэтому при оценке роли интеллекта в деятельности руководителя необходимо учитывать различные факторы, опосредующие влияниеинтеллекта. Интеллектуальный уровень руководителя связан с рядом других его важнейших качеств. К наиболее важ­ным личностным качествам эффективного руководителя (кроме уже рассмотренного интеллекта) относятся следующие:

доминантность, т. е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением к лидерству и мотива­цией руководства;

уверенностьвсебе. На обладающего этим качеством руково­дителя можно положиться, ему можно верить. И напротив, неуверенный в себе, постоянно сомневающийся и колеб­лющийся руководитель не вызывает доверия и не способен объединить и мобилизовать людей на выполнение заданий;

эмоциональная устойчивость и стрессоустойчивость. Руководитель должен уметь контролировать свое поведение, регулировать проявление собственных эмоций, не демонстрируя лич­ные пристрастия или неприязнь к отдельным работникам. Конечно, он, как и любой человек, не может не испытывать по­ложительных и отрицательных эмоций. Постоянное подав­ление эмоций может негативно сказаться на здоровье, выз­вать различного рода неврозы, гипертонические, язвенные и другие заболевания. Поэтому очень важно находить время для эмоциональной разрядки, которую могут дать спорт, туризм, хобби, активное семейное и иное общение;

креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь творчески мыслить, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;

целенаправленность, стремление к достижению цели. Руководителями чаще становятся люди целеустремленные, ста­вящие перед собой определенные цели и упорно добиваю­щиеся их реализации. Это — важная составная часть мотива­ции руководства;

предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В ус­ловиях рынка менеджер должен обладать способностью прогнозировать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, стремясь при этом максимально предвидеть последствия;

решительность, готовность брать на себя ответственность. Эффективно осуществляющий свои управленческие функ­ции руководитель проявляет решительность и настойчивость при достижении цели и несет личную ответственность за принятые решения;

надежность в отношениях с подчиненными, руководством иклиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчи­тывать на их поддержку в любом деле;

коммуникативность. Руководитель затрачивает на об­щение с людьми примерно три четверти своего рабочего времени. Если он не умеет налаживать отношения с людь­ми, то никогда не добьется устойчивого успеха;

способность максимально использовать возможности сотруд­ников путем их правильной расстановки и мотивации. Инди­видуальных усилий руководителя явно не достаточно для успеха организации, который зависит от максимального вклада каждого сотрудника и общей слаженности действий. Необходимо стремиться к максимальному использованию трудового потенциала работника, учитывая индивидуальные возможности каждого.

Названные личностные характеристики эффектив­ного руководителя далеко не исчерпы­вают их полного перечня. Их существен­но дополняют и конкретизируют структурные компоненты психологической компетентности руководителя [1]:

Указанные компоненты характеризуют личностную компетентность (самосознание, саморегуляция, мотивация) и социальную компетентность (эмпатия, социальные умения).

Личностная компетентность характеризует умение управлять своим поведением; понимание своих внутренних состо­яний, ресурсов; управление своими внутренними состояниями, импульсами; эмоциональное стремление, способствующее или облегчающее достижение целей. Высокий уровень личностной компетентности предполагает эмоциональное осознание (понимание своих эмоциональ­ных состояний и их эффектов), адекватностьсамооценки (знание собственных преимуществ и огра­ничений); самоконтроль, ответственность, гибкость,потребность достижения,инициативность, настойчивость.

Социальная компетентность выявляет умение управлять межличностными отношениями. Важнейшим компонентом социальной компетентности является эмпатия. Эмпатия является значимым фактором эффективной мотивации персонала организации в современных условиях. В настоящее время работники все меньше соглашаются с традиционной системой управления, и каждый стремится не только выполнять какие-либо функции, а желает чувствовать искренний интерес к собственной личности, реализовывать свои возможности и способности. Одним из таких личностных свойств, обеспечивающих внимательное, чуткое отношение к сотруднику, сопереживание к нему, понимание его чувств и состояний, является эмпатия. Она обеспечивает создание благоприятного психологического климата в организации и позволяет осуществлять эффективное взаимодействие [2].

Другим компонентом социальной компетентности являются социальные умения. Они включают в себя: стремление и умение оказывать влияние на других людей. владение тактикой убеждения ; коммуникативную компетентность ; умение предупреждать и эффективно разрешать конфликты;навыки ведения переговоров ; способностьк сотрудничеству (к совместной деятельности ради достижения общих целей); умение работать в команде .

Психологическая компетентность соотносится с термином «эмоциональный интеллект », который ввели в научный обиход в 1990 г. американские психологи П. Салоуэй и Дж. Майер для обозначения таких специфических свойств человеческой психики, как умение разбираться в собственных чувствах, умение пони­мать настроение других людей (эмпатия) и умение регулировать собственные эмоции.

Эмоциональный интеллект — очень многозначное и слож­ное понятие, которое складывается из разных качеств, часто трудно определяемых и проявляющихся в высоком уровне пони­мания себя, способности слышать и понимать других людей, пред­видеть их поведение, контролировать свои и чужие эмоции, способности влиять, формировать и мотивировать команду на достижение цели и т. д.

Таким образом, очевидно, что обладатели высокого IQ не всегда отличаются такими характеристиками. Более того, зачастую они у них вообще отсутствуют. Однако деятельность тех, кто ру­ководит людьми, происходит в системе «человек — человек» и на 90 % состоит из общения [4]. Способность убедить клиента зачастую важнее умения произво­дить сложные расчеты. Если руководитель обладает высочайшим IQ, но минимальным EQ, вряд ли он сможет добиться серьезных успехов, особенно в сфере руководства или совместной деятельности с другими людьми. В США даже появился новый лозунг: «С хорошим IQ вас возьмут на работу, с хорошим EQ — продвинут по службе».

Одно из проявлений эмоционального интеллекта — умение адекватно оценивать собственные возможности и ограничения, максимально эффективно использовать свои сильные качества и стараться нивелировать слабые. Например, руководитель со средним IQ, но очень высоким EQ, окружает себя сотрудника­ми-интеллектуалами и успешно работает.

Кроме рассмотренных личностных характеристик, на эффективность деятельности руководителя оказывают влияние и другие факторы, обусловленные опытом работы, обучением и мотивацией. К ним относятся:

желание много работать для достижения поставленных целей;

готовность начинать процессы изменений и управлять ими;

умение принимать оптимальные решения;

способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и за ее пределами;

руководителя » Оглавление Введение. 3 I.Теоретическая часть. 7 I.1. Психологический портрет руководителя. 9 I.2 Менеджерские характеристикиэффективногоруководителя. Следующие две личностныехарактеристикиэффективногоруководителя – стремление к достижению.

своей целью выявить свойства или личностныехарактеристикиэффективныхруководителей. Согласно личностной теории лидерства, также. присутствует у всех эффективныхруководителей. часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства.

своей целью выявить свойства или личностныехарактеристикиэффективныхруководителей. Согласно личностной теории лидерства, также. присутствует у всех эффективныхруководителей. часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства.

самореализацию. Выявить специфичные личностныехарактеристикиэффективной профессиональной деятельности и профессиональной. что эффективность деятельность руководителей полидетерминирована и ее успешность определяется интеграцией личностных факторов.

Научный руководитель. личностнымихарактеристиками. включая алекситимию у больных с органическими депрессиями. Установлены различия как в личностныххарактеристиках. личностных особенностей больных с аффективными расстройствами и показал свою эффективность.