Руководства, Инструкции, Бланки

стили руководства модели взаимодействия руководитель-группа img-1

стили руководства модели взаимодействия руководитель-группа

Рейтинг: 4.2/5.0 (1799 проголосовавших)

Категория: Руководства

Описание

Модель идеального руководителя

Куриленко И.В, Логвина Ю.М. Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского, Украина

Модель идеального руководителя

В условиях острой конкуренции и насыщения рынка схожими товарами и услугами, руководители компаний не справляются с ролью единственного источника идей успешного развития организации. От способностей и качеств руководителя напрямую зависит деятельность всего предприятия. В связи с этим целесообразно выделить модель идеального руководителя.

Руководитель – лицо, наделенное властью и полномочиями, которое может влиять на персонал формальными методами [1].

В современных условиях для руководителей становятся актуальными такие новые роли: наставник – руководитель, способный передать менеджерам знания и навыки поведения в ситуациях, в которых он (она) сам добивался успеха; модератор – руководитель, способный организовать обсуждение ситуации или проблемы, по которой у него (нее) еще нет решения; организационный гуру – человек, который способен преобразовать информацию, полученную в результате обсуждений, в организационную мудрость.

Для максимизации деятельности предприятия и создания максимально приятных для персонала условий деятельности руководитель должен обладать лидерскими качествами.

Также важным моментом является выбор стиля руководства. Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.

Согласно модной сейчас модели «ситуативного управления», или «ситуационного руководства», выделяют четыре основных стиля руководства. При этом наилучшего стиля не существует – каждый из них является более эффективным в определенной ситуации. Задача менеджера – правильно диагностировать и выбирать наиболее подходящий для нее стиль формулировки задачи.

Стиль 1: Командный. Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий.

Стиль 2: Наставительный. Руководитель продолжает давать указания и пристально следить за выполнением заданий. Но, кроме этого, объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказывать свои рекомендации и поддерживает прогресс.

Стиль 3: Поддерживающий. Руководитель содействует и помогает своим подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений.

Стиль 4: Делегирующий. Руководитель делегирует подчиненным всю ответственность за принятие решений.

Описанные четыре стиля представляют собой комбинации двух основных типов действий, к которым может прибегать менеджер, пытаясь влиять на подчиненных, - командования и поддержки.

Каждый из стилей управления соответствует одному из уровней развития подчиненных, к которым и следует применять этот стиль. Уровень развития определяется сочетанием двух факторов: компетентности и преданности делу. Командному стилю соответствует первый уровень (низкая компетентность, высокая преданность). Наставительному – второй (компетентность от низкой до умеренной, преданность – низкая). Поддерживающему – третий (компетентность от умеренной до высокой, преданность переменная). Делегирующему – четвертый (компетентность высокая, преданность высокая).

А в соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Исходя из вышесказанного, построим модель идеального руководителя: Руководитель прежде всего должен быть высококвалифицированным профессионалом, обладающим необходимым набором знаний и умений во всех стратегических сферах деятельности предприятия. Руководитель должен обладать лидерскими качествами, волевыми чертами характера. Для того чтобы максимизировать производительность труда работников и облегчить процедуру внедрения и осуществления управленческих решений руководителю необходимо создать в организации атмосферу доверия и веры с помощью таких принципов: прямота – честность и правдивость; компетентность – наличие технических знаний и навыков межличностного общения; постоянство – надежность, предсказуемость и умение правильно оценивать ситуацию; лояльность – готовность защищать подчиненных и стремления хранить свою репутацию перед ним; открытость – готовность делиться идеями и информацией. Следует использовать демократический метод управления, поощрять участие подчиненных в процессе принятия решений, делиться властью, полномочиями и информацией и всячески стремиться повысить саму ценность сотрудников. В процессе руководства руководителю необходимы гибкость, коллективизм, доверие и широкий обмен информацией. Руководителю необходимо обладать умением слушать, мотивировать и поддерживать своих подчиненных. Не нужно использовать постоянно какой-то один стиль в процессе руководства, а изменять его в зависимости от ситуации.

Таким образом, от правильности выбора модели руководителя зависит эффективность деятельности всего предприятия, но не стоит забывать, что выбор стиля управления во многом зависит от сложившейся ситуации и положения дел на предприятии.

Литература: Режим доступа «www.voppsy.ru» Becнин В. Р. Многомерные стили управления [Электронный ресурс] - Режим доступа: «http://www.management.com.ua» Киреева И. Менеджмент и управление персоналом - Лидерство [Текст]: навч. посіб. И. Киреева. –“ Альпина ”, 2009 г. Режим доступа: «www.club-energy.ru»

Международный экономический форум

Другие статьи

Реферат: Стиль и эффективность руководства в организации

Реферат: Стиль и эффективность руководства в организации

Требует много времени на принятие решений

Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности  сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой  сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Рисунке 2.

РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Рисунок 3 ).

Основанная на участии

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она  самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

1.3. Управленческая решетка Блейка и Мутона.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рисунок 4 ).

Рис. 4 Модель Блейка - Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. Страх перед бедностью (примитивное руководство).

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто “хранитель своего портфеля и кресла”. Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. Дом отдыха (социальное руководство).

Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. Авторитет подчинение.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. Организация (производственно-социальное управление).

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства  оптимальным стилем  было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Альтернативным подходом к решению задачи эффективного управления является трехосевая таблица Реддина, которая расширяет сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора - эффективности. Реддин определяет восемь стилей менеджмента исходя из комбинации трех факторов:

- ориентация на задачи - степень, до которой менеджер направляет собственные усилия и усилия своих подчиненных на достижение целей, характеризуется планированием, организацией и контролем;

-ориентация на отношения - степень, до которой менеджер имеет персональные отношения по работе, характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств;

- эффективность - степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. Четыре стиля - миссионер, автократ, соглашатель и дезертир- менее эффективны, чем другие четыре стиля - прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ.» 2

2 Стили руководства - Режим доступа: http://koshechkin.narod.ru/finlect/12.htm

II. СИСТЕМНАЯ МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ.

«Насколько эффективна организация? Для ответа на этот вопрос необходимо уточнить, касается ли вопрос ежегодного дохода, фактического выполнения задания, способности получать прибыль или еще чего-нибудь, связанного с современными организациями. Нельзя быстро ответить на вопрос относительно организационной эффективности, потому что организации различны в своих целях, размерах, социальных и экономических воздействиях.

Лучше понять это помогает рассмотрение четырех комплексных критериев эффективности организации (Рисунок 5 ).

Рис. 5 Четыре подхода к оценке организационной эффективности

2.1. Достижение цели.

Это наиболее широко используемый критерий эффективности организации. Результаты организации или выпуск продукции сопоставляются с установленными целями. Эффективность тем выше, чем лучше организация достигает своей цели.

Показатели. Наиболее важными для рассмотрения являются оперативные цели. Попытки измерения эффективности на основе оперативных целей оказываются более продуктивными, чем с использованием целей стратегических. Оперативные же цели отражают то, что организация реально делает.

Существуют две проблемы, которые приходится решать: множественность целей и субъективность показателей их достижения. Поскольку организации имеют множественные и конфликтующие цели, часто невозможно оценить эффективность на основе какого-нибудь одного показателя. Хорошие результаты по отношению к одной цели могут означать плохие результаты по отношению к другой. Более того, кроме общих целей есть цели отдельных подразделений. Для полной и достоверной оценки эффективности следует держать в поле зрения несколько целей одновременно. Другая проблема — как идентифицировать оперативные цели организации и как измерить степень их достижения. Для того чтобы определить эффективность организации по целевому методу, нужно прийти в организацию и, поговорив с ее высшим руководством, выяснить, каковы ее действительные цели. Когда цели идентифицированы, часто бывает так, что не находится точных количественных показателей степени их достижения и приходится использовать субъективные мнения. Менеджеры, проводящие оценку, полагаются в этом случае на информацию, получаемую от потребителей, конкурентов, поставщиков и работников фирмы, также как и на собственную интуицию.

2.2. Приобретение ресурсов.

Этот критерий касается скорее вклада в организацию, чем выпуска продукции. Организация считается эффективной в этом отношении, если она приобретает необходимые факторы производства: материалов, сырья, рабочей силы, капитала и т.д. Ресурсный подход хорошо использовать, когда другие показатели, говорящие о работе организации, трудно получить.

Показатели. Приобретение ресурсов и успешное управление ими являются критериями, по которым оценивается эффективность организации. В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному критерию, включают в себя следующие характеристики.

• Покупательская позиция — способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии.

• Способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды.

• Способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов.

• Способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Вместе с тем этот критерий почти не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей. Способность руководства добывать ресурсы и управлять ими имеет значение, только если ресурсы и возможности используются для производства чего-то, что действительно нужно окружающим.

2.3. Внутренние процессы.

Некоторые относятся к этому критерию эффективности как к подходу “здоровые системы”. Здесь отмечается, что система будет здоровой, если информация, не искажаясь, достигает работника, если сотрудники организации ответственны и доверяют друг другу.

Показатели. Один из индикаторов эффективности внутренних процессов в организации — ее экономическая эффективность. Однако наиболее известные сторонники модели внутренних процессов являются приверженцами школы «человеческих отношений». Такие авторы, как Крис Аргирис, Уоррен Беннис, Ренсис Лайкерт и Ричард Бекард, уделяли много внимания проблеме человеческих ресурсов в организациях, и все они подчеркивали связь между человеческими ресурсами и эффективностью.

Показатели эффективности организации с точки зрения подхода внутренних процессов включают:

• Сильная корпоративная культура и доброжелательный рабочий климат.

• Взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой.

• Взаимное доверие и общение между работниками и руководством.

• Решения принимаются теми, кто находится близко к источникам информации, независимо от того, где именно эти источники расположены в иерархической структуре организации.

• Незатрудненность горизонтальных и вертикальных коммуникаций, согласие относительно существенных фактов и оценок.

• Менеджеры вознаграждаются за хорошую работу, рост и развитие своих подчиненных, а также за умение создать эффективно работающую группу.

• Взаимодействие организации и ее частей, при котором проблемы, возникающие в ходе работы над каким-либо проектом, разрешаются в пользу интересов всей организации.

Данный критерий важен, поскольку эффективное использование ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон ее общей эффективности. Сегодня большинство менеджеров признают, что счастливые, ответственные, активно вовлеченные в производственный процесс сотрудники и позитивная корпоративная культура - существенные показатели эффективности.

Но критерий «здоровые системы» также имеет и свои недостатки. Здесь не учитывается ни общий результат на выходе, ни взаимоотношения организации с окружающей средой. К тому же оценки внутреннего здоровья и нормального функционирования организации часто субъективны.

2.4. Удовлетворение потребностей стратегических групп.

Организации зависят от людей, а так же в свою очередь затрагивают жизнь этих же людей. Вследствие этого удовлетворение потребностей различных стратегических групп рассматривается как важный критерий эффективности организации.

Стратегическая группа – это любая группа лиц, внутри организации или вне ее, которая имеет какую-то долю «капитала» в организации и заинтересованная в результатах работы организации. Эти группы формируются для того, чтобы организация могла существовать или если она задевает интересы данного округа.

Сильная сторона этого критерия в том, что здесь понятие эффективности шире, и что при этом рассматриваются факторы, как окружающей среды, так и внутренние для организации. Критерий стратегических групп учитывает важный для общества фактор социальной ответственности, который формально не измеряется в других критериях. Он также делает возможным работу с несколькими критериями — входными данными, внутренними процессами и продукцией на выходе, — одновременно принимая во внимание то, что не существует единственной шкалы для измерения эффективности. Благосостояние работников имеет такое же значение, как и финансовые интересы владельцев.

Эти критерии эффективности применяются одинаково хорошо ко всем стадиям жизненного цикла больших, малых, коммерческих и некоммерческих организаций. Кроме этого, рассмотренные четыре критерия эффективности могут использоваться в различных комбинациях.

Эксперты рекомендуют системный многопараметрический подход к оценке эффективности в современных организациях. Это означает, что не существует одного критерия для оценки эффективности организаций различных типов или соответствующего всем стадиям жизненного цикла организации.

Критерии эффективности являются некоторыми практическими принципами руководства. В хорошо управляемых организациях смешанные критерии эффективности помогают приспосабливаться к различным ситуациям. Менеджеры должны идентифицировать и искать выгоду от стратегических групп. Эта информация, когда она связана с заявленной миссией организации и ее философией, позволяет руководству получать соответствующую комбинацию критериев эффективности.» 3

3 Система эффективности организации - Режим доступа: http://www.new-org.ru/?m=organization_texts&an=effectiv

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.

Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

При написании данной работы цель была достигнута и все задачи были выполнены.

1. Друкер П. В. Эффективный управляющий. М. 1994.

2. Менеджмент организаций. /Ред. Румянцева З.П. Соломатин И.А. М. 1995.

3. Паркинсон С. Искусство управления. М. 1990.

4. Система эффективности организации - Режим доступа:

5. Стили руководства - Режим доступа:

6. Стиль руководства в управленческой практике – Режим доступа: http://www.vzfeiinfo.ru/load/32-1-0-2339

Стиль руководства группового психотерапевта - Индивидуальная и групповая психотерапия

Индивидуальная и групповая психотерапия Новости партнеров: Стиль руководства группового психотерапевта

Важную роль в групповой психотерапии играет поведение группового психотерапевта, которое в значительной степени определяется теоретической ориентацией, но в целом, его позиция может быть охарактеризована как недирективная.

Основные задачи психотерапевта можно сформулировать таким образом:
1) побуждение членов группы к проявлению отношений, установок, поведения, эмоциональных реакций и их обсуждению и анализу, а также к разбору предложенных тем;
2) создание в группе условий для полного раскрытия пациентами своих проблем и эмоций в атмосфере взаимного принятия, безопасности, поддержки и защиты;
3) разработка и поддержание в группе определенных норм, гибкость в выборе директивных и недирективных техник воздействия.

Средства воздействия, используемые групповыми психотерапевтами, можно условно разделить на два вида: вербальные и невербальные. К вербальным средствам воздействия относятся: структурирование хода занятий (одна из важнейших функций психотерапевта), сбор информации, интерпретация (отражение эмоций, кларификация, конфронтация, собственно интерпретация), убеждение, переубеждение, предоставление информации, постановка заданий. К невербальным средствам относятся мимика, жестикуляция, интонация.

Стиль руководства – типичная для данной концептуальной модели система и приемы взаимодействия лидера и других участников психотерапевтической группы.
К.Левин (1939) выделяет три стиля руководства (табл. 1): авторитарный, демократичный, попустительский (анархичный).

Таблица 1. Основные стили руководства



Авторитарный стиль – способ взаимодействия руководителя и членов группы, предполагающий жесткие способы управления, пресечения чьей–либо инициативы и обсуждения принимаемых лидером решений. Психотерапевт при этом стиле – самый активный и авторитарный участник группы.
Демократический стиль – способ взаимодействия руководителя и членов группы, предполагающий коллегиальность принятия решений, поощрение инициативы. Психотерапевт принимает позицию активного партнера.
Попустительский стиль – способ взаимодействия руководителя и членов группы, предполагающий устранение лидера от руководства группой.

Специально проведенные исследования показывают, что наиболее эффективный стиль руководства – демократический. Однако опытные психотерапевты считают, что стиль руководства может меняться в зависимости от психологического климата и экстраординарных ситуаций, которые нередко возникают в группе.
Существует закономерность, что чем более сплочена группа, тем менее авторитарен и активен руководитель.
Личные качества психотерапевта оказывают определенное влияние на эффективность руководства. С.Славсон (1962) выделяет следующие основные качества, которые, по его мнению, необходимы для лидера: уравновешенность, рассудительность, зрелость, сила Я, высокий порог возникновения тревоги, восприимчивость, интуиция, эмпатия, богатое воображение, решительность, желание помочь людям, терпимость к фрустрации и неопределенности.
К.Рудестам (1990) специфическими лидерскими качествами считает энтузиазм, умение убеждать и подчинять себе окружающих, уверенность в себе, ум.

Предпочтительным в плане руководства психотерапевтической группой является наличие в ней двух психотерапевтов, что позволяет каждому из них получать обратную связь относительно своего поведения в группе. В этом случае психотерапевты профессионально контролируют друг друга и могут обратить внимание на собственные искажения в понимании группового процесса и возможный контрперенос.
Котерапевтом часто выступает менее опытный, начинающий групповой психотерапевт, который, участвуя в работе, приобретает опыт в области групповой психотерапии.
Психотерапевт обычно играет одну из следующих поведенческих ролей: эксперта, катализатора, дирижера, образца участника.

Эксперт обычно комментирует поступки и диалоги участников, стараясь связать ситуации, возникающие “здесь и теперь”, с ситуациями и проблемами из повседневной жизни. Комментарии руководителя помогают участникам оценить свое поведение, наглядно увидеть, как оно действует на других и, в конечном счете, понять, как оно влияет на содержание их образа “Я” и на сложившиеся обстоятельства. Однако психотерапевту следует избегать роли чрезмерного комментирования, дабы не превратить терапевтическую группу в учебный класс.

В качестве катализатора руководители способствуют развитию событий в группе. Они привлекают внимание группы к текущим задачам, побуждают группу к действиям. По выражению Фиберта (1968), психотерапевт “как бы держит перед группой зеркало для того, чтобы участники могли видеть свое поведение”.

В роли дирижера психотерапевту обычно приходится выступать на первых этапах формирования группы или в трудных ситуациях, когда участники группы заходят в тупик. Мастерство дирижера состоит в регулировании возможных вариаций внутригруппового поведения, в поддержке попыток участников исследовать проблемы и обсуждать возникающие у них мысли и чувства, в защите участников от воздействия на них неприемлемых для данной группы форм поведения и в выравнивании вкладов участников группового взаимодействия.

Руководитель группы выступает и как образец участника. В этой роли он может олицетворять образец открытости, аутентичности и на своем примере продемонстрировать процесс самораскрытия. В зависимости от группового метода, руководители проводят четкую границу между пребыванием в группе и за ее пределами. Активное участие и содействие руководителя помогает членам группы почувствовать уважение и заботу. В своем особом положении руководители не могут противостоять подражанию членов группы их поведению. Но здесь психотерапевту необходимо соблюдать чувство меры, так как интимное самораскрытие лидера может грубо нарушить групповой процесс.

Приведем слова К.Рудестама: “Руководитель в группах роста и в терапевтических группах должен быть отчасти артистом, отчасти ученым, соединяющим чувства и интуицию с профессиональным знанием методов и концепций”.
03.10.2016

© 2008Индивидуальная и групповая психотерапия.
© Современная Гуманитарная Академия, 2006

Разработано А.Ю.Федотовым, канд. психолог. наук. Копирование без ссылки на сайт запрещено!

Стили руководства организацией - Курсовая работа, страница 1

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

Рассмотреть, что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению персоналом.

Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.

Сделать выводы по работе

Работа написана на 48 страницах, проиллюстрирована 5 схемами и 1 таблицей.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА

Руководство в организации

Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

Степенью понимания смысла распоряжения;

Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

Организаторских талантов руководителя;

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо они не должны мешать их достижению. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.[7, ст.244]

Несмотря на то что, руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Таким образом, руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает свою мысль дальше: «Лидерство – способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.[5,стр. 463]

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера, его отношение к делу и людям создают социально - психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательности и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

1.2.Классификация подходов к руководству персоналом

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это – прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и прочее. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода:

Ранний технократизм исходил из того, что человек – придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 – 5 лет; предельно упрощались операции и происходило деквалификация прежде высококлассных мастеров).

Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце ХХ века все большую популярность стало завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное – развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях.[1,стр.335]