Характеристика стилей управленческого поведения

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль руководства - типичная для руководителя система приёмов воздействия на подчиненных.

К. Левином были выделены три основных стиля управления.

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоличное принятие решений, определение лишь непосредственных задач (перспективные цели не доводятся) и способов их достижения.

Характерные черты авторитарного стиля:

· отсутствие доверительности к подчиненным;

· жесткая требовательность к подчиненным;

· позиция руководителя - вне коллектива;

· связи между подчиненными сведены до минимума и проходят, как правило, под контролем руководителя;

· официальная дистанция между руководителем и подчиненными;

· оценка носит субъективный характер;

· эмоции в расчет не принимаются;

· расходуется много времени и энергии на поиск и «распекание» виновных.

Авторитарный руководитель ориентируется на формальную власть и применение прав, вытекающих из нее, на нем замкнута вся деловая информация, мнение руководителя решающее, деловые распоряжения краткие, в общении преобладает официальность, тон неприветливый.

Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненных, которые расходятся с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными.

Рассматривая проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый руководителем в режиме собственных ощущений, можно описать с помощью метафор: «Я командующий» или «Я отец».

При позиции «Я. командующий» властная дистанция очень велика и в организации усиливается роль процедур и правил.

При позиции «Я отец» сильная концентрация власти в руках сохраняется, но при этом большую роль в его действиях играет забота о своих подчиненных и ощущение ответственности за условия их существования, настоящее и будущее. Авторитарный стиль руководства создает напряженность в коллективе, когда повышается квалификационный уровень работников и возникает их стремление к самостоятельности.

Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в коллективах с неразвитыми материальными и высшими потребностями.

Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя вместе с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием непосредственных исполнителей, умение ценить мнение подчиненных.

Характерные черты демократического стиля:

- не монополизируется информация, она максимально открыта и доступна всем членам коллектива;

- инструкции выдаются в форме советов;

- предоставляется возможность подчинённым самим выбирать наилучший способ решения возникающих проблем;

- руководитель остается доступным для дискуссий, обсуждений предложений и консультаций;

- позиция руководителя - внутри коллектива;

- оценка носит объективный характер;

- побуждение в сотрудниках чувства собственного достоинства;

- способствование повышению инициативы, активности и самостоятельности;

Руководители демократического стиля хотя в пользуются формальной властью, но серьезные административные наказания применяют редко, практикуют замечания в порицания в конструктивной и не оскорбительной форме.

Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрения самостоятельности.

При этом стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг к другу, поощряется творчество, дружелюбие. Его следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Однако немало ситуаций, когда ориентированный на человека демократичный стиль не приводит к росту удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие.

Либеральный стиль руководства предполагает такую позицию, при которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей задачи. Такие руководители полагаются на своих подчиненных, предоставляя им возможность устанавливать свои собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается соглашение о конечной цели деятельности и ограничениях, в рамках которых необходимо их достичь. И если такое соглашение руководителя с подчиненными по обоим направлениям (целям и ограничениям) достигнуто, руководитель разрешает им принимать решения самостоятельно и только изредка контролирует их действия. Руководитель либерального стиля понимает свою задачу в том, чтобы облегчить работу своих подчиненных путем предоставления им необходимой информации и действовать главным образом в качестве посредника с внешним окружением.

Данный стиль руководства эффективен в коллективах работников с высоким уровнем знаний, умений, навыков, с потребностями в независимости, в творчестве, и в большей степени свойственен научным и проектным организациям. В то же время свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:

- в слабом закреплении обязанностей и ответственности;

- в полном согласии с мнением подчиненных;

- в панибратских отношениях с ними;

- в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;

- в состоянии неуверенности и отсутствии целеустремленности работников.

Негативное проявление либерального стиля проистекает не из стремления способствовать большей самостоятельности подчиненных, а скорее из недостаточной способности руководителя ставить четкие цели, давать четкие указания, поощрять за заслуги и делать замечания.

Любой стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

* если он приводит к повышению производительности;

* если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

- руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Поведение руководства тон сверху

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ

§ 8. Юрист как должностное лицо. Основные стили руководства

§ 8. Юрист как должностное лицо. Основные стили руководства

Юрист как должностное лицо - специалист по управлению в юридической сфере, занимающий юридическую должность в государственном органе, предприятии, учреждении, коммерческой организации, который постоянно или временно исполняет организационно-распорядительные и другие функции, связанные с властным влиянием на подчиненных данной сферы и с осуществлением юридически значимых действий, направленных на порождение, изменение или прекращение правоотношений.

Как уже указывалось, началами юридической деятельности являются управленческие. Будучи должностным лицом, осуществляя руководство коллективом (группой), юрист выступает как управленец. Здесь линия взаимоотношений: "руководитель - подчиненный".

Эффективное руководство юриста как должностного лица зависит от подбора и расстановки кадров, умении работать с людьми. Оно предполагает:

распределение функций между работниками, делегировании им полномочий;

способы включения работников в данную организационную систему с учётом их коммуникабельности, темперамента;

3. выработку у работников чувства ответственности за порученное дело.

Иначе всё это можно назвать комплектованием личного состава. Ошибки в комплектовании личного состава приводят к снижению эффективности решения юридического дела, его результативности.

Руководитель организует деятельность коллектива, направляет его на выполнение законов в соответствии со служебными полномочиями, принимает управленческие решения, контролирует их выполнение, имеет собственные обязанности и права, несет персональную ответственность за ведение юридического дела и др. При этом он сам должен отвечать конкретным требованиям, брать на себя функции управления, иметь определенный стиль управления. Руководитель взаимодействует с рабочей (формальной) группой, т.е. с лицами, объединенными внутри данной организации на определенной формальной основе (соответственно официальному положению).

Результаты работы такой группы зависят прежде всего от методов руководства группой со стороны руководителя, от совокупности практических приемов его поведения и отношений с подчиненными в процессе руководства (управления), которые определяют стиль руководства.

От стиля управления руководителя зависит психологический и деловой климат в коллективе. Взаимоотношения руководителя и сотрудников (подчиненных) должны быть построены на доверии. Если сотрудники почувствуют полное доверие и готовность руководителя добросовестно ценить их помощь, они отдадут в распоряжение руководителя все свои способности. "Взаимное доверие - это общая основа передачи части своих полномочий", - говорится в американском "Курсе для высшего управленческого персонала".

Стиль руководства - это определенная система постоянно применяемых методов руководства, рабочих приемов поведения руководителя и его отношений с подчиненными в процессе управления (разработке, принятии решений, организации их выполнения и контроля).

1.индивидуальный стиль работы руководителя;

2.общий стиль работы руководителей и их аппаратов.

Разумеется, сколько руководителей, столько и индивидуальных стилей руководства. Однако существует общий стиль руководства - деятельность руководителя и его аппарата, когда "управленческий" почерк отдельного руководителя становится определяющим для его аппарата и всей группы. Исходя из этого проводится классификация общих стилей руководства и самих групп.

Различают три основные общие стили руководства (или группы трёх основных видов руководства):

авторитарный (директивный, автократический);

Авторитарный (автократический) стиль руководства характеризуется чётким проявлением личности руководителя, концентрирующим власть в одних руках, и формальными отношениями между ним и сотрудниками (подчиненными). Он проявляется в том, что руководитель:

вмешивается в решение большинства вопросов;

проявляет личную активность и самостоятельность в решении вопросов;

даёт указания и императивным (повелительным) тоном, тоном команд, запрашивает нужную информацию;

не принимает во внимание личность сотрудника и его мнение; подавляет активность сотрудника, и если считается с чужим мнением, то лишь настолько, насколько удаётся его убедить;

осуществляет всеохватывающий контроль и мелочную регламентацию.

Такое поведение руководителя ведёт к неустойчивости группы, тайному несогласию или безразличию с решением руководителя, неудовлетворенности своим положением в связи с невостребованностью способностей, сокрытию информации, необходимой для качественного выполнения работы. При наличии позитивных элементов (глубокое знание дела руководителем, его умение прогнозировать возможные последствия принятых решений, строгая субординация, чёткая дисциплина, ответственность) при авторитарном стиле руководства превалируют названные негативные элементы, превращающие человека в винтик административной машины и подавляющие его профессионально-правовую инициативу. Все это отрицательно сказывается на результатах юридического дела.

Нельзя не отметить, что в некоторых экстремальных ситуациях, ориентированных на выполнение глобальной задачи, авторитарный (особенно благосклонно-авторитарный, применяемый у высокообразованных подчиненных) стиль руководства может сыграть положительную роль (задержание вооруженного преступника, погашение пожара и др.), но его нецелесообразно применять постоянно и повсеместно.

Важно помнить, что руководитель, как правило, вынужден применять авторитарный стиль руководства в двух случаях:

когда его профессионализм ниже общей и профессиональной культуры руководимой им группы (тогда он не в состоянии глубоко постичь дело и прогнозировать возможные последствия принятых решений, но желает "подавить" подчиненных своей властью и мешает делу, провоцирует конфликты в группе);

когда руководимая им группа (подчиненные) имеет низкую общую и профессиональную культуру, лишена профессионализма и целеустремленности (тогда его профессионализм, безукоризненная справедливость и предвидение последствий принятых решений "вытаскивают" работу всего коллектива, но порождают иждивенчество его членов).

И в первом, и во втором случаях авторитарный стиль руководства является следствием плохой расстановки кадров.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется наименьшей степенью проявления власти и личного влияния руководителя, основывается на полном доверии к исполнителям, на их самостоятельных действиях в пределах их полномочий, невмешательстве в дела подчиненных, вплоть до заигрывания с ними.

Либеральный стиль руководства заключается в том, что руководитель:

1.считает подчиненных равными партнерами в процессе подготовки и принятия решений по наиболее важным вопросам;

2.доверяет своим подчиненным, может принять решение, предложенное группой, даже если оно не совпадает с его собственным;

3.не демонстрирует своей власти в процессе рассмотрения юридического дела, предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного дела, действовать от случая к случаю или когда на него оказывают давление либо сверху либо снизу;

4.способствует развитию широких контактов в группе, что дает возможность полного использования способностей каждого члена группы, предоставляет подчиненных самим себе;

5.не является координатором действий группы, общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов, что снижает сплоченность группы и развивает индивидуализм;

6.дает возможность неформальным лидерам сильно влиять на решение вопросов и развиться неформальным отношениям в поведении группы, что ослабляет его личную позицию и провоцирует конфликты;

7. не контролирует деятельность подчиненных, потакает им, что ведет к нагромождению ошибок и нерешенных проблем.

Разумеется, либеральный стиль руководства имеет положительные черты, однако в конечном итоге он приводит к нездоровому соперничеству в группе и к неэффективности работы - ожиданию указаний сверху, избежание инициатив. Либеральный стиль руководства в чистом виде встречается редко. Таких руководителей специально не готовят, они - плод слабости волевых качеств личности как руководителя. Группы, руководимые такими руководителями, как правило, быстро расформировываются и руководство ими передаётся руководителю, стиль руководства которого - авторитарный либо демократический.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства - наиболее распространенный, поскольку он способствует формированию более совершенной формы организации юридической деятельности, где руководитель и коллектив строят свои отношения на доверии, сотрудничестве и сопереживании за порученное дело, где учитываются возможности подчиненных и имеет место терпеливое отношение к их недостаткам.

Положение демократического стиля среди видов стилей руководства (авторитарного и либерального) является промежуточным: он вбирает позитивные качества и того и другого, отбрасывая негативные. В коллективе с демократическим стилем руководства устанавливается атмосфера взаимопонимания, здоровый психологический климат.

1.считается с мнением подчиненных и обеспечивает их участие (не индивидуальное, а коллективное - совместное) в принятии решений, вплоть до права вето, когда речь идёт о ключевых вопросах рассматриваемого юридического дела;

2.проводит совещания с участием всех членов группы с целью решения наиболее важных вопросов, кающихся всех или большинства участников дела; регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам;

3.привлекает членов группы к обсуждению, обмену мнениями и информацией, имеющейся в их распоряжении (обмен мнениями становится основной формой рабочих взаимоотношений); стимулирует инициативу со стороны подчиненных - выдвижение новых альтернативных решений дела;

4.принимает решение единолично и несёт полную ответственность за него, даже если оно основывалось на неудачных советах подчиненных;

5.обладает широким кругозором в специальной области знаний, умением работать с людьми и практическими профессиональными навыками (точная передача распоряжений, официальной информации, умение отвечать на вопросы коллег, обеспечивать и защищать интересы группы), что позволяет ему завоевать авторитет и добиваться эффективности при решении сложных юридических дел.

При наличии целого ряда позитивных моментов, их преобладании, демократический стиль руководства не лишен недостатков. К числу основных недостатков можно отнести следующие:

1) низкая оперативность обмена информацией и принятия решений, поскольку тратится немало времени на коллегиальное обсуждение вопроса;

2) стремление ряда руководителей уйти от ответственности и переложить ее на коллектив (особенно при решении вопросов, связанных с риском).

Имеется классификация стилей руководства по наклонности руководителя либо к юридической работе либо к работе коллектива:

руководитель учитывает прежде всего интересы юридической деятельности и сосредоточивается на работе и предстоящих задачах;

руководитель отдаёт приоритет работе с коллективом, интересам подчиненных при учете выполнения задач и целей юридической деятельности.

Возникает вопрос, какому из двух вариантов следует отдать предпочтение. Ответ не может быть простым, поскольку он зависит от положения дел в юридической практике и в коллективе, от профессионализма кадров, от степени их ответственности и др. Постоянной зависимости между стилем руководства и производительностью труда не существует.

Ни один из приведенных стилей руководства (авторитарный, либеральный, демократический) не может быть универсальным на все случаи. В том и состоит мудрость руководителя, что он анализирует и учитывает ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действия. Наиболее оптимальный - "адаптивный" стиль руководства. Он проявляется в сочетании всех стилей, максимально подходящих для данной ситуации, для решения конкретного юридического дела. Адаптивный стиль руководства позволяет руководителю повысить эффективность руководства и психологическую совместимость с коллективом следующими путями:

1. переформировать группы;

2. перепроектировать задачи, чтобы сделать группу более структурированной;

модифицировать должностные полномочия со стороны вышестоящего руководства.

Темы конференции

Антикоррупционные риски для бизнеса в России и СНГ

• Исполнение и соответствие локальным и зарубежным законодательным актам и их применение.
• Ключевые нормативные акты, определяющие глобальные стандарты комплаенс.
• Обзор правоприменительной практики РФ
• Реальная стоимость нарушения антикоррупционного законодательства
• Статья 13.3. Обязанность организаций принимать меры по предупреждению коррупции (N 273-ФЗ "О противодействии коррупции")
• Антикоррупционное законодательство не ограничивается FCPA и UKBA
• Методические рекомендации по разработке и принятию организациями мер по предупреждению и противодействию коррупции (утв. Министерством труда и социальной защиты РФ 8 ноября 2013 г.

Бизнес Кейс: «Практическое применение антикоррупционных политик»

• Понятие Антикоррупционной политики компании
• Эффективные механизмы проверки
• Политики о проверке контрагентов
• Политики о проверке кандидатов на работу
• Политики о деловых подарках, представительских расходов
• Политики благотворительной и спонсорской помощи
• Политики о порядке урегулирования конфликта интересов, положения о горячей линии, кодекса поведения.

Роль и полномочия Совета директоров и службы комплаенс в целях реализации Антикоррупционных программ.

• Внедрение комплаенс программы в стратегию развитие компании
• Необходимость вовлечения Совета директоров в антикоррупционный комплаенс
• Антикоррупционный комплаенс: взгляд из совета директоров
• Практика взаимодействия Совета директоров и комплаенс службы: передовой опыт

Чемпионат мира по коррупции: case study FIFA

Возврат активов, выведенных мошенническим путем

• Способы и основания возврата активов, выведенных предыдущим руководством приобретаемого вашей компанией бизнеса (таргет) в процессе M&A, включая меры, направленные собственно на возврат активов, меры привлечения к ответственности бывших руководителей таргета, меры по взысканию убытков с недобросовестных покупателей активов.
• Противодействие выведению активов недобросовестными партерами по JV.
• Противодействие выведению денежных средств вашей компании путем завышения цены в договорах, заключенных с провайдерами товаров/услуг, контролируемых недобросовестными работниками вашей компании

Соблюдение требований антикоррупционного законодательства при совершении сделокM&A

Как правильно подготовить и провести оперативное служебное расследование по фактам взяточничества не нарушив закона?

• Процедура и этапы проведения внутреннего расследования

• Роль различных подразделений компании (юридическая служба, комплаенс, HR, служба безопасности) и внешних консультантов в организации и проведении внутреннего расследования

• Специфика использования различных источников информации при проведении расследования

• Сбор и анализ информации, опрос сотрудников и третьих лиц – права и ограничения

• Подведение итогов расследования и принятие мер по его результатам.

Государство и бизнес: создание эффективного правового механизма по профилактике и противодействию коррупции

•Партнерство государства и бизнеса проходит через регулирование антикоррупционной деятельности организаций в виде законов.

• Следуя статье 13.3 273-ФЗ, а также Методическим рекомендациям Минтруда, в качестве одной из мер по предупреждению коррупции определено участие в коллективных инициативах посредством присоединения к Антикоррупционной хартии российского бизнеса.

• Большое внимание «Россети» уделяют формированию стандартов прозрачного бизнеса в отрасли - создана автоматизированная система - «Анализ и сбор информации о бенефициарах». Система позволяет собирать данные из множества источников в одно информационное пространство, обеспечив проверку сведений о юридических и физических лицах.

• Основная цель реализуемых компанией мероприятий - формирование среды, которая сводила бы к минимуму коррупционные проявления.

Как выстроить эффективные санкционные комплаенс-процедуры и надежные договорные отношения в условиях санкций?

Санкции против России: возможное развитие событий и какова вероятность принятия закона сохраняющего действие санкций долгосрочно по аналогии с поправкой Джексона-Вэника?

Стоит ли ожидать расширительного толкования санкционных норм и рост количества косвенно пострадавших лиц?

Как эффективно выстроить санкционные комплаенс-процедуры:

- Особенности проведения оценки санкционных рисков в финансовых институтах и компаниях

- Насколько детальная проверка клиентов и транзакций необходима?

- Увеличивающаяся нагрузка на юридические департаменты и важность создания подразделения международного санкционного комплаенса

- Адаптация комплаенс политики, комплаенс процедур и протоколов в целях снижению рисков попадания под санкции

• Правовая квалификация санкций, ее влияние на заключенный договор и ответственность за нарушение обязательств:

-Санкции как обстоятельства непреодолимой силы (форс-мажор)

-Санкции как акт государственного органа, прекращающего обязательство

-Санкции как существенное изменение обстоятельств

Sanction Clause в договорах: необходимо ли включать в договоры условие, оговаривающие поведение сторон в случае введения санкций?

Возможны ли иски с целью отмены санкций со стороны российских компаний и каковы возможные пути развития судебных споров?

Система внутреннего контроля для предотвращения коррупции

• Роль и функции Комплаенс в противодействии коррупции

• Организация работы и противодействии коррупции

• Методы предотвращения рисков коррупции

Построение системы обучения сотрудников как основополагающих элемент антикоррупционной комплайенс программы и культуры компании – на примере компаний Майкрософт

• Элементы системы обучения сотрудников антикоррупционным нормативным актам и требованиям в компании Майкрософт
• Построение системы обучения и используемые технологии (на примере компании Майкрософт)
• Роль основных участников процесса обучения: руководства компании, отдела финансов и отдела внутреннего контроля и комплайенса

Практические методы по проверке и оценке благонадёжности контрагентов в условиях российской действительности.

• Cоздание последовательного процесса принятия решений по выбору контрагентов
• Проведение антикоррупционного мониторинга действующих контрагентов
• Минимизации риска деловых отношений с контрагентами, которые были или могут быть вовлечены в коррупционную деятельность
• Оптимальный расход времени и средств на поиск информации о контрагенте
• Преодоление конфликтных аспектов разных правовых режимов и обозначение договорных прав и обязательств.
• Выявление цепочек собственников и конечных бенефициаров компании контрагентов.
• Определение платёжеспособности компании и возможность полной реализации всех обязательств по договору.
• Процедурные вопросы дью дилидженс в совместных предприятиях

«Тон сверху» как один из важнейших элементов создания культуры комплаенс и вовлечение сотрудников с верху в низ в целях минимизации рисков корпоративных нарушений и преступлений.

• Соблюдение этических и деловых норм топ менеджмента на собственном примере
• Роль руководства в процесс внедрения антикоррупционного комплаенса на всех уровнях организации
• Заинтересованность руководства в стимулировании сотрудников для эффективного соблюдении комплаенс программы.
• Перспективы развития комплаенс программ и ожидаемые результаты от «тона с верху»

Управление рисками корпоративного мошенничества: внутренний контроль и факторы эффективной организации

• Декларативность «Tone at the Top»
• Пробелы в разделении полномочий и обеспечении взаимодействия подразделений
• Выстраивание иерархий в рамках «должностных вотчин» и «кормление от полномочий»
• Сращивание контрольных подразделений и коррумпированных руководителей
• Формирование устойчивой «культуры» безразличия/вовлеченности работников в дележ денежных потоков акционеров
• Как следствие – централизация управления и бюрократия контролей с еще большей потерей эффективности акционерной собственности

Нюансы использования системы ключевых индикаторов мошенничества.

Хищения vs некомпетентность - как дифференцировать?

Устранимые и неустранимые сложности использования

Ограничения и возможности системы

Корпоративные мероприятия и поездки для третьих лиц: как разграничить допустимые маркетинговые практики от действий, потенциально нарушающих международное и внутринациональное антикоррупционное законодательство.

• Чем рискует компания, когда в организованном мероприятии или поездке участвуют представители клиентов/поставщиков?

• Какие ограничения существуют в случае, когда представители клиентов являются госслужащими?

• Что необходимо проконтролировать при планировании мероприятия?

Опыт взаимодействия с правоохранительными органами в рамках расследований коррупционных кейсов

• Теория и практика расследований коррупционных дел в России

• Возбуждение уголовных дел и доведение до суда. Основные проблемы

• Опыт ВымпелКома в проведении расследований. Разбор нескольких кейсов.

Update on Global Anti-Bribery Enforcement and Developments

• Recent Developments in the Global Fight Against Corruption

• Trends Emerging from Prosecutions and Settlements in the United States and Europe

• Focus on Commercial Bribery and Internal Controls Violations

Whistleblowing: организация на предприятии механизмов уведомления, как одна из стимулирующих мер по противодействию коррупции и мошенничеству

• Ответственность за борьбу с мошенничеством в Обществе

• Модель подсистемы внутреннего контроля (ПСВК) против мошенничества

• Рассмотрение применимости модели к основным примерам мошенничества в бизнес-функциях

Хранение персональных данных в России:

• Стоит ли ждать «смягчающих» поправок в законодательство?
• Во сколько компаниям обойдется исполнение этого закона?
• Могут ли компании хранить персональные данные граждан России за рубежом с согласия их владельцев?
• Может ли согласие гражданина на обработку его персональных данных быть получено дистанционно?
• Основные опасения иностранных компаний в свете изменений: специфика распространения требований закона на иностранные юридические лица у которых нет филиала или представительства на территории России
• Деперсонализация данных – как один из вариантов соблюдения закона?
• Создание Института развития интернета (ИРИ) как площадки для диалога между государством и различными отраслевым ассоциациям, отстаивающим интересы отрасли

Практические примеры возможных коррупционных нарушений в деятельности компании и оптимальные пути их предотвращения.

• Актуальные вопросы в определении понятия взятки; элементы ненадлежащих платежей; противоречия в правовом регулировании.
• Сферы деятельности, наиболее подверженные коррупционным рискам (осуществление пожертвований, спонсорство, взаимодействие с медицинскими организациями/медработниками и государственным сектором, др.).
• Примеры сложных ситуаций в сфере Anti-corruption & Anti-bribery, которые могут возникнуть в повседневной работе компании, и оптимальные способы их решения.

Успешные стратегии управления конфликта интересов и взаимосвязанных с ним элементов: Выявление, регулирование и предотвращение на практических примерах.

• Понятие конфликта интересов в коммерческой организации
• Основные признаки и виды конфликта интересов в компании
• Негативное влияние конфликта интересов на успешного развития организации в современных условиях
• Способы, методы выявления и урегулирования конфликта интересов
• Эффективные меры принимаемые компанией в целях предотвращения конфликта интересов
• Законодательное регулирование по управлению конфликтом интересов
• Проверка потенциальных контрагентов в целях выявления взаимозависимых связей с сотрудниками собственной компании, влияющих на управленческие решения.
• Организация процесса декларирования конфликта интересов